舒斌:选择大于努力，正确选择入场关键要素，起点才能比别人高。

大家晚上好！我是舒斌。上周六系列课程的第一讲的重点是跟大家梳理了社区团购的底层商业逻辑，沿着创业这个线条，今天的课程重点跟大家分享入场的三个要素。

群里面应该有很多朋友是刚进入到社区团购赛道，或者说正在考虑要不要进入。底层商业逻辑上次跟大家梳理了，这个没有问题。那接下来我们会问自己，在当前的这个时间点，结合自身实际情况，我进入社区团购这个赛道是不是正确的选择？

今天的课程将重点围绕这个话题展开，目的很简单，就是希望这个课程结束之后，我们能够清楚地回答自己两个问题：第一，我要不要进入社区团购赛道？第二，如果我已经进入到这个赛道了，那我当下应该重点关注哪几项核心能力。

当前入场社区团购还有没有机会？

如果是单纯来回答这个问题本身，当然是有机会的。今年过完年有很多圈子里面的朋友互相介绍，来征求我的意见，甚至也包括一些大的产业资本希望进入。但是他们自己其实也不明确，究竟是不是正确的选择？其实这个对他们自己也是打个问号的。

我个人认为，有机会并不意味着可以盲目进入，因为创业本身是个高风险的行当，我觉得首先要回答一个问题是：你来做社区团购，你是怎么样去定位的？比如说，有做生鲜供应链的朋友，现在主营业务增长乏力，希望利用好手上现有产品资源最大化变现。同时，也能够利用社区团购业务来反哺原有的业务。

那这个可能是对于主营业务的补充，它本身并不存在紧迫的动机，不是说非做不可。前期往往是小范围投入，即便没做起来的话，其实也是可以接受的，抱着试试看的这种态度可能会多一点，这是其中的一种定位。

另外一种，就是我笃定地认为社区团购是未来的发展方向，我把它视为一次非常重要的创业机会。在这种情况下，我肯定会更愿意去投入，全力以赴去做。这意味着，我会把社区团购当作自己的主营业务来做，甚至是自己的事业，而不是说可有可无的。这也是一种定位，但是两者的创业心态是完全不一样的。

所以在进入到这个赛道之前，我建议大家去审慎评估自身做这个事情的定位。我们讲得比较多的那句话，就是你做这个事情的初心是什么？这个很重要，我做这个事情的最终目的是什么？我的抗风险能力怎么样？这是一定要去想清楚的。

目标市场的选择

提到目标市场的选择，其实很大一部分是时间窗口的概念。从选择目标市场角度来讲，相比一些高密度的市场，比如说长沙和华东。我建议新入局的从业者还是从相对蓝海的市场进入可能会好一些。

从全国范围来看，尽管有的区域社区团购竞争密度已经非常高了，但是，宏观上来看，大量的区域还是处在比较早期阶段，比如说下沉的市场其实还是有很多机会的。

如果说是自己来创业的话，要遵循一个基本逻辑，我个人是比较认同的，叫做选择大于努力。因为大部分情况下选择是战略的范畴，努力是战术的范畴，如果战略有问题了，那战术再厉害也不管用。我在这里提了时间窗口的概念，我认为比较重要。

我在2016年做社区团购的时候，我上次也讲了，是一个非常偶然的机会，我当时对于社区团购的理解几乎是一片空白。但是，因为社区团购刚刚出现，所以市场给我预留了很大的空间去试错，早期我在产品、技术、团队管理上面踩了很多坑。但是即便如此，我们在第一年做出来的数据还是比较漂亮的，包括利润也还不错。现在回过头去看，其实除了团队足够拼之外，我觉得我们占了很大的一个优势，就是当时时间窗口的优势。

所以大家如果决定要在当地去做社区团购，一定要花时间去对当地的社区团购竞争情况做充分的调研，最好是能够拿到数据。我给大家一个公式，大家可以去做个简单的判断。入场系数=市场容量*（1-竞争系数）*自身能力。在这个公式里面，入场系数越高，在当地做成功的概率就越大。我把它归为三个部分：第一，是市场的容量，100万城市人口跟50万城市人口容量肯定是不一样的，差了一个量级。第二，竞争系数，在当地到底是个蓝海市场还是红海市场，这就是我刚刚讲时间窗口的概念。第三，本身的综合能力，这三个系数相乘，乘出来的系数越大，意味着你进入社区团购成功的概率越大。反之，如果很小，那我建议你还是慎重一点。

哪些人（团队）相对更适合进入社区团购赛道？

这个问题是帮助大家去做判断的，当然这只是我个人的经验或者建议。我觉得有以下三类人，或者团队是相对更适合去做社区团购的，可能起点会稍微高一点。第一，是有做过生鲜批发或者零售基础的个人或者团队。第二个，是有做过微商运营管理的人或者团队。第三个，就是有核心创业班子，你没有生鲜或者微商管理经验也没关系，只要你有核心创业班子，那这个事情也可以做。

当前入场社区团购，哪三个要素最为关键？

第一个关键要素，也是我认为最重要的：团队

首先毫无疑问是团队，在我的理解当中，不管是在这个行业早期阶段，还是说现在拉锯阶段，我肯定都会把团队放到第一位。创业阶段核心团队搭建是一件非常重要的事情，我建议大家重点去关注你团队核心成员的几个核心素质：

第一，必须要有创业精神，简单来讲就是他的创业价值观怎么样，能不能吃苦。社区团购业务结构和流程决定了参与者需要做大量的投入，包括时间、体能等等。所以一定要有过硬的创业精神或者素质，这个非常重要。

第二，必须要有专业的能力基础，因为我搭的是核心团队，比如说负责具体的业务部门，最好是选择之前做过相关岗位，有一定专业基础或者经验的。前期越少走弯路，你建立优势的概率就越大。比如说我以前就是做生鲜采购的，那我进入社区团购里面，生鲜品控相对就会少走很多弯路。

第三，是管理的可塑性，我解释下，我这里并没有提管理的水平，而是强调管理的可塑性。从管理水平来讲，我觉得CEO是肯定需要核心去做输出的。但是，从搭建早期的创业团队班子来讲，如果他有创业精神，有专业的能力，但是当下还不具备太强的管理经验，在我的理解当中，我是可以接受的。但是有一点他必须具备，就是不错的管理可塑性，比如说他的情商、他的团队协作能力、沟通能力、领导力等等，这些必须要有。我们这个行业其实有很多的创业者，包括城市负责人是九零后，还是很年轻的，年轻人其实是能够去独当一面的，我们要有培养年轻人这个意识。

初期的核心团队架构，我建议这样来搭，简单讲一个中心，三个基本点。一个中心是指要有一个非常强力的CEO，可以是你本人，这个没问题。或者说，你认为你的团队里面更适合这个岗位的。我这里特别强调下，就是CEO一定要保证全职来参与这个事情，不能分散精力。如果你自己做不到，那很简单，你去找能够做到的人。其实原因很简单，因为社区团购它是一个相对偏重，并且前后是紧密串联的业务模型。从整个产业链的角度来看，除了商品本身的生产环节不参与，除此之外包括选品、品控、采购、物流、市场开发、运营、销售、分拣、配送，包括售后全部都由平台完成。所以这么长的链条，在早期会有很多的问题需要现场处理，甚至是24小时不间断的，我把这个称之为堵枪口。所以，作为团队的核心人物，如果没办法保证时间全职去投入的话，这个事情是很难的，这是一个中心。

三个基本点是指市场，运营，采购这三个核心的业务部门。这三个板块必须要有能够独当一面的人才。那有的人可能会说，仓配也很重要啊。仓配确实很关键，但是，在早期业务量不大的情况，仓配矛盾还不会特别突出。早期磨合业务和野蛮生长的阶段，决定业务增量主要是两个点：一个是市场，简单讲，就是你做了多少个小区。第二个就是商品，产品能不能打爆。这是早期最粗暴的方式，也是实现业绩快速增长最简单，最笨的办法。

第二个关键要素，我认为是：资金

因为我们是站在当下的这个时间点来看社区团购，所以我会把资金放到三要素里面来。我在上周课程里面提到过一个点，就是社区团购行业入行的门槛低，但是执行的门槛高。从纵向的时间轴来看，现在入行的门槛比行业早期是要高很多了，资本就是十分重要的一个方面。

从项目层面上看，社区团购主要涉及到以下的成本投入：第一，是人力成本的投入。因为业务环节涉及的链条会比较多，所以这块是比较重要的一个投入。第二，是基础的配套，比如说仓，物流等等，这个也是刚性投入。第三，是营销费用的投入，比如说市场开发的费用，活动费用等等，这其实是在早期进入社区团购比较核心的投入。后期体量上来了，技术也会是投入的一个重要构成。

我之所以在这里会重点提出资本或者资金这个概念，是因为相比行业早期，可能还会有另外一个层面的投入，是要考虑进去的。因为竞争的关系，你很难避免与竞争对手陷入价格战，甚至大投入进行用户补贴。从我的经验来看，如果区域市场一旦红海，那这块投入可能也不小。到目前为止，我了解的还有很多平台，在持续的烧钱做用户补贴，这无形中会给很多新入局者带来压力。

所以不要认为手上有几十万的资金，这个事情就一定能做。既然是创业的话，大家考虑的一定是周期性的投入。在当下这个环境，一方面来自头部选手的竞争压力，基于市场层面的投入可能很难避免，另一方面是整个行业目前处于拉锯阶段。从这两个维度来看，资金能力就很关键，大家要确保生存是没问题的。我们在商业上经常会看到这样的案例，我虽然打不死你，但是我可以耗死你。这种情况其实是非常多的，我感觉社区团购到现在，也差不多处在拉锯消耗的阶段，特别是对头部玩家而言，非常考验各自的续航能力。

第三个关键要素：供应链

社区团购发展到了当前阶段，早期基于市场或者运营的玩法相对比较成熟了，供应链层面的竞争越来越突出。供应链板块，因为在后面专门安排了实战课程，所以我今天不具体展开讲。之所以今天提出来，是因为大家在现在这个节点，如果要选择做社区团购，一定要从一开始就去关注整个供应链能力。并且我会结合我的一些经验跟大家来做一些分享，早期尽量避免踩坑，减少走弯路的成本。

第一，大家如果选择做这个行业，最好是能够有一个比较好的生鲜供应链的基础，如果你自己本身做这个行业出身，那是最好的。因为生鲜是天然高频、刚需的流量场景，相对来讲也更容易去建立一些差异化的标签。因为你在没有量的情况下，你对上游是很难议价的，所以你想靠标准品打出你的标签，这个会比较难。并且在本地可能已经有竞争者在做了，所以这个时候如果你要建立你的价格标签，我觉得从生鲜这种非标品开始是比较好的，相对价格也非标，对用户来讲也更容易接受一些。

第二，这里提个建议，一开始的话就不要想着所有商品要去找一级货源，这个是没有意义的。从流通角度来讲，这个是看量的，你没有量的情况下，人家是不会给你一个很好议价的。另外，我认为在早期也没有必要去考虑这个问题，如果说你想的是前期要在竞争当中，去建立价格优势，其实很简单，你直接调低你的毛利来解决就可以了。因为在没有量的情况下，成本其实是可控的。这样的话也能够让你有更多的注意力聚焦到更广域的SKU体系里面来，而不是说把精力局限在某一个单品。

生鲜的逻辑也是一样的，不要一开始就想着去发基地，这样踩坑的概率会很大。我们在最开始创业的过程中考虑从基地发货很正常，因为希望获得更好的议价，但是量不够怎么办，那一般会考虑以联采的方式，跟一些跨界同行去拼货。但是从实际验证的经验来看，这个效果也是很差的。因为联采是非常松散的组织形式，它不是紧密的结构，并且里面也可能会有一些利益上的博弈。所以我觉得大家在前期没有一定量做支撑的情况下，没必要考虑去发基地，去找这种一级货源。从当地市场解决就可以了，你看到现场的货，你还能完成面对面的品控，这个其实更好。

第三，关于商品的选品和上架，大家如果是刚进入这个行业，我觉得没有必要去跟风，因为头部玩家比较成熟了。一方面，他每天能够上架上百个SKU。另一方面，他能够拿出资本去做价格补贴，这个本质上是跟能力挂钩的。所以我认为早期大家没必要去跟风，做好自己，选精是大于选多的，这个逻辑不知道大家认不认同。我认为社区团购，从一开始到现在，始终还是基于社群的逻辑在玩这个商业，所以一定要有推荐或者强关系作为基础。

第四，很多同行或者刚入局的朋友会问，在早期的供应链板块里面，我要不要把我的物流配送外包给本地的第三方。我的建议是，不要。站在外包的角度来讲，大家可能考虑的是成本和效率，这个出发点是没错的。但是，物流板块是要去建立标准的，所以亲自参与到这个体系当中，在实践当中去理解物流配送标准，对你未来把整个体系放大，把体量做大是很有帮助的。而且大家要明白，整个体系里面唯一每天能够跟团长去进行面对面交互的只有一个角色，那就是司机。所以，在前期的话，我觉得大家一定要对司机足够重视，而我们的行业里面可能大部分是没有去重视这一点的。

顺便提一点，就是类似司机岗位的逻辑，还有客服这个岗位。因为客服也是每天跟团长去进行线上交互，频次也非常高。但是，很多的创业者可能认为，像客服、司机这些属于边缘化的岗位。如果你认为，社区团购是一个社群属性的商业模式的话，那你就应该去重视这两个岗位。事实证明，客服和司机能够带来的能效，是远远超过我们想象的。大家可以在管理的过程中去对这两个岗位做一些落地的实践。比如说对司机进行专业化的配送培训，去进行物流跟车，对客服的售后记录进行跟踪，进行回访等，这个应该是有价值的。

供应链板块的最后一点，我把选品的逻辑和节奏单独拿出来跟大家提一下，我刚才讲到了在早期要做业绩，要冲流水，最好的办法，无非是两个。第一，最大化的去扩大你覆盖的社区或者用户，这是市场逻辑。第二，尽可能的去找到流量爆品，这是商品逻辑。其中，爆品是对业务增量最粗暴的一个方式。所以，在这个过程当中，选品的逻辑和节奏是很重要的。

首先，大家在选品的过程当中，或者说指导运营去做选品的过程当中，一定是要有非常清晰的选品逻辑。比如说在我们这个行业的消费场景里面，我们主要面向的是家庭通道。其实无非是围绕家庭的客厅，厨房，卧室等场景去建立商品的流量池。所有的大类里面，比如说生鲜蔬果，农副粮油，家居日用，美妆个护，食品食材，其他服务类别等等，每个大类里面大家一定要去建立一个选品的逻辑出来，哪个类别会是我主要的流量款，哪个类别会是主要的利润款，哪个类别是能很好提升流水，这些大家要去做一个清晰的界定。

虽然在前端用户看来，每天开团的商品是没有逻辑，没有顺序的。但是，作为专业的运营来讲，每天的商品的结构也好，价格体系的组合也好，一定是相对标准的。因为只有这样，这个事情才有放大和复制的可能。一方面是基于人的考虑，如果说运营离职了，被挖走了，另外一个运营接手能够很快把这个事情承接下来。另一方面，一旦你要把这个事情去复制的时候，那这些东西就需要有一套标准化的思维逻辑或者模块，这跟中央厨房的逻辑是一样的。

选品的另外一个点是节奏，我是强烈建议大家在早期阶段每一天都应该去做一个选品的沟通，或者开个选品会，或者做一个非正式讨论。一方面是业务的刚性需要，另一方面也能很好磨合团队，能够发现团队里面的好苗子。正常情况下，我建议大家每天都要花至少半个小时去做有关选品的非正式讨论，大家来评估今天的商品里面，哪些有可能成为爆款。第二，每周建议大家去做一个选品会，采购，运营，或者如果条件允许，其他岗位也可以到场，大家共同来推品选品，来理清商品里面的一些逻辑。

选品的节奏里面非常强调计划性，我看到太多的创业者，每天陷入在不断地选品的困境当中，今天挤明天的，明天挤后天的。其实这就需要我们去建立业务的标准，要求我们做好充分的计划。但是，计划的本质，是依靠你选品的逻辑来做支撑。

因为时间的关系，今天入场三要素的课程，我先跟大家分享到这里。如果说在当下的这个时间点，还有听课的朋友或者创业者想进入到这个赛道，大家一定要去对自己的资源、能力，包括当地的竞争情况，去做合理化的评估。行业机会是一直都在的，但是，大家要结合自己的实际情况去做判断。整个系列课程的第一章（概述）和第二章（入场）就安排这两个课程。因为我希望把更多的课程内容聚焦到实战这一块，我相信这也是大家非常关注的。从下一周的课程开始，我们就会直接进入到实战模块，下一周的课程是跟大家讲市场逻辑的，主要讲如何开发团长。今天课程就跟大家分享到这里，谢谢！

提问环节：

问题1：采购和运营怎么配合？

舒斌老师：采购跟运营的工作衔接逻辑其实是围绕商品展开的，在我的理解当中，其实我更愿意把采购理解为买手，他是负责去开发商品的这样一个岗位，而不是说主要去做传统采购的职能。比如说去议价，去调货，这些只是一方面。采购跟运营的协作，会涉及到两个最关键的点，这个是需要公司的管理者去解决的。第一个是采购跟运营的权限分配，比如说容易产生矛盾的一个点就是上架决策权。商品进入到采购体系后，决定上架的到底是采购还是运营，这个必须有清晰界定。我不是说一定要放到采购还是运营，但是大家一定要清晰，不然就会陷入一个情况：没有人对选品负责。这是第一个逻辑，就是关于决策权的问题。

第二个，就是沟通机制的问题，比如说我刚才讲到关于商品计划这一块，其实是需要采购跟运营两个岗位共同参与的。我一般建议的方式是这样子的，每周六或者是周五的下午召开一个选品会，主要是运营跟采购参与。采购做什么事情呢？我就是个推荐者，我这周开发的所有商品，我要说服运营去上架。那在这个过程当中，我们就能够把商品的一些逻辑给梳理出来。这个商品它到底好不好？卖点在哪里？OK，那我什么时候上架，上多少数量，会有一个比较清晰的预判。这样，运营在下周去做商品排品或者上架的时候，他也会比较轻松，现在大家可能遇到的矛盾是因为没有理清这些东西，所以采购和运营关系比较紧张。

提问2：我们有很好的小龙虾源头与工厂标准化生产规模，口味，品质与工艺都是一流。请问在当前局势中，我们是怎样的位置?是自己发展社区团购结构还是与更多现成的合作?

舒斌老师：我先跟大家去梳理这样一个商品逻辑：社区团购是相对有爆发力的一个新零售渠道，但是对于生产型企业来讲，大家不要认为社区团购是一个非常大的零售阵地。因为从整个零售的体量上来讲，社区团购现在所占的比例是非常非常小的。所以，我觉得这个首先是解决意识上的问题。做为传统企业，肯定是要去关注新零售渠道的，但是并不代表说现在社区团购一定能够去左右整个生产环节，还没到这样的一个地步。

所以基于体量这样一个逻辑，据我了解，我觉得像小龙虾这种商品，应该是除了鸭之外，被产业化最好的一个类别，完全有机会去爆发出来。并且，它相比之下有更好的社交属性。所以讲白了，小龙虾在整个新零售通道里面，我认为它的增量可能还有很大的潜力，我给如下建议：

第一，要不要把小龙虾这种产品去向社区团购新零售渠道靠拢，毫无疑问，这是肯定的。但是，传统企业生产出来的商品，它主要流向传统渠道的。社区团购这种新零售通路，可能对商品有一些特定要求。比如说，社区团购发展到当前这个阶段，大家都会尽可能把商品的规格小化。所以传统零售的小龙虾规格可能会跟新零售渠道的需求匹配不上。这个可能需要做一些定制的东西出来。我建议您，如果说要把您的产品进入到社区团购渠道，首先第一个你要去了解社区团购的需求，比如说在当地，核心绑定一到两家头部的社区团购企业，去给它做独立的包装，或者定制的规格。因为这个成本是不高的，厂家完全可以响应，这样也更有机会做出增量。

第二，社区团购对商品的开团是周期性的。除非有很大的体量来做支撑，不然的话，可能在当前阶段，对于养殖基地或者厂家来讲，他的更多作用可能还是在于传播——对于品牌、对于产品的传播，而不是说一定要在销售当中去占多少占比。

您提的另外一个点，作为厂家，有小龙虾这个优质的产品自己要不要进社区团购，我的建议是不要。因为这里面有个很重要的逻辑，社区团购不是围绕某一个独立的商品类别来完成的。如果说像您作为生产企业，您基于要销售您的小龙虾的目的，就来做一个社区团购项目，要付出的成本可能远远大于你的产出，简单来讲就是投入产出比不高。并且，因为从生产到销售环节是两个不同的阵地，这个不一定是您，或者说厂家能够建立的优势。所以我建议，没必要为了向新零售渠道靠拢，去搭一个单独的社区团队项目，这个是没有必要的。

如果说您作为厂家，您想了解您的产品在社区团购渠道里面，是怎样被定位或者怎样被认知的。在有资源的情况下，可以小范围测试一下，测试一个小区就可以了。比如说在一个小区里面，用社区团购这种方式去销售，去建立一套模型出来。但是，即便这套模型跑出来了，最终你还是去赋能给社区团购企业，去赋能给专业的社区团购平台，而不是说你自己去搭个平台，我觉得这个是没有必要的。

问题3：社区团购在上架商品选择上有哪些标准？什么时候推出生鲜，什么时候推日化，什么时候推食材、零食？

舒斌老师：每天上架商品的构成参考：

定价逻辑：引流款、流水款、利润款

类别逻辑：生鲜、食品、日用、其他（当天上架商品以吃的为主）

能力允许的情况下，每天每个大类里面最好都要有引流爆款

移动端消费热点时间参考：20:00（最为重要）、9:00、11:00、14:00，这四个时间点热度最高，应做主推时间。

次热度时间（如22:00、16:00），采用两套逻辑：1、群活跃 2、加品（引流款）带流量