社区团购实战从0到1：仓库业务流程及标准

大家晚上好！我是舒斌，从今天开始，跟大家分享社区团购仓配板块的一些内容。仓配压力通常是社区团购项目从中期开始普遍面临的问题，里面涉及的支线和内容非常多。基于共性比较突出的一些问题，今晚重点给大家讲一下仓配业务的流程和标准。

社区团购关于仓配业务板块的内容，因为我在跟很多同行交流的时候，除了品控之外大家普遍提得比较多的就是仓配板块。可能是在仓配板块里面大家投入的时间精力，包括遇到的问题，相对来讲比较集中，所以今天重点跟大家介绍一下仓配板块的内容。

按照正常的业务逻辑，应该把仓库管理跟配送分开。但是考虑到目前我们很多的朋友还没有到中后期阶段。所以，我把仓配业务的主线连到一起来讲，因为本质上是一个串联的业务关系。今天给大家讲的课程内容不会讲得特别细，因为如果展开来讲仓配整个体系的业务流程和标准至少要五六节课才能讲完。所以考虑到时间成本，今天主要跟大家梳理一下框架性的内容，把重点遇到的一些矛盾和问题，我们今天重点梳理一下。

在正式介绍仓配业务的流程及标准之前，我先跟大家介绍一下，就是对于一家社区团购公司，或者这样的一个项目，第一个板块就是仓配作业的几个核心目标，我跟大家做个分享。

01

仓配作业的核心目标

在我的理解当中，仓配作业的核心目标包含三个内容。

第一个是对商品负责。这里面包含商品出入库的数据，包含现场的库位管理，品控，包含商品的配送管理等等。这是基于商品维度，要对商品进行合理的管控，对商品负责，这是仓配作业的第一个核心目标。

第二个核心目标是要对客户的体验负责，因为整个仓配业务的核心是围绕商品来输出的。所以基于商品本身的核心要素，比如说商品的质量管控，比如说商品的分拣，比如说商品的配送效率等等。这些都是直接关系到终端客户的体验。所以，仓配作业第二个核心目标就是要对客户的体验负责。

第三个核心目标是对企业负责，这里面重点体现在成本板块，因为在整个业务流程当中，仓配对于设计团队公司或者项目来讲是一个产品密度比较高的板块。所以，涉及到整个仓配作业的核心目标，控制成本就是一个非常重要的目标，既包含人力成本的控制，也包括仓库利用的效率和损耗的管控等等，这些都是非常重要的板块。

大家会发现，我讲的这三个仓配作业的核心目标，其实跟我最开始跟大家讲的项目底层商业逻辑是相关联的。也就是说对于零售单元来讲，成本，效率，体验，这些都是对于整个零售是至关重要的要素。所以，对于仓配的板块业务来讲也是一样的，无非是对于商品的成本，对于商品的体验，对于整个商品配送的效率，这几个单元来进行核心的职能输出。

02

仓配体系人员组织结构

第二个板块，我跟大家来介绍一下整个仓配体系的一般人员及组织架构。通常在社区团购的业务框架下面，就仓配体系的人员架构，大概会包含以下十类角色。当然不同的企业不同的项目。因为它的节点或者规模不一样，可能里面的人员配置，岗位的配置以及数量，可能会略显差异，我先跟大家讲一下常见的通用人员配置。

第一个，毫无疑问是整个仓库的负责人，我们可以配备仓库经理，或者说前期规模不大的情况下面，配备一个仓库主管，这是整个仓库作业管理的中枢及核心。

第二个是商品入库的管理员，这个很容易理解，就是他要对所有的商品入库负责。这个主要体现在两个方面，第一个是对商品入库的数量负责，也就意味着他要清楚的知道在什么样的时间点，仓库到了多少货，数量是多少。第二个是对整个商品的供应商，包括商品的其它属性，要有详细的资格了解和登记，这个也是方便后续的其它业务部门对整个商品进行跟踪作业。比如说当运营要开展商品的时候，管理员要有清晰的规格，包括数量，包括价格等相应的反馈。

第三个是出库管理员，与入库管理员是对应的，主要是对商品的出库负责，当然前提逻辑肯定是保证商品出库的数据是准确的，库存跟实际的出库数据是对得上的，这是根本。

第四个是质检员，就是我们通常说的QC，当整个后端的发货体量，包括业务体验量不是特别大的情况下。可能很多的公司或者团队没有设一个专门的QC人员。通常情况下，有可能是入库管理员或者是仓库经理来兼任这个职能。但是，从我的经验上来讲，如果当整个仓库的月销售体量到达1000万的时候，我是强烈建议大家设置专门的QC质检的专岗。因为这块带来的价值是远远高于一个辅助智能，或者兼任岗位带来的价值。所以在成本上面，我觉得不宜考虑太多，应当去找一个有经验的QC人员，我相信他给整个业务带来的实际价值是非常大的。

第五个是数据员，这个是一般的团队都会配置的，数据员主要核心负责的工作是对订单以及发货的数据负责。因为通常情况下面，大部分的草根创业团队或者公司，并没有去配置完善这种产业的系统。所以大部分还是通过人工手动Excel的方式来解决的，所以当订单生成之后，接下来可能就会有一个处理的过程，包括后端的发货，都要由数据员来完成，所以这个岗位基本是跑不掉的。

第六个岗位是我们的分拣人员，主要的工作职能是对需要进行二次分拣的商品做现场的分拣。当然分拣人员的话，如果在前期业务量不大情况下面，我们也可以通过兼职的方式来解决。比如说在仓库周边，找兼职打包的大妈来解决。因为量不大，而且相对来讲成本会更可控。正常的二线城市，可能是在10到12块钱一个小时，可以理解为是小时工。当然，如果说要保证业务稳定或者业务量大的情况下面，我建议还是要配备专门的分拣人员，能够有效地保证我们的分拣效率。

第七个是配货人员，这个顾名思义，就是根据我们具体业务的线路以及商品安排进行每天固定配货的动作。比如说有ABCD商品，总共20条线路，分别是怎么配的，那通过数据员把整个订单导出，然后进行配货线路的分配和处理之后。接下来，可能就是分拣人员开始对商品进行分拣，然后配货人员就开始按照线路进行配货了，这是两个基础的职能。

第八个是配送经理或者配送主管。因为我刚刚讲到了仓配，其实严格意义上是两条业务线条。但是对早期来讲，可能大家是放在一起会多一点。因为规模不大，所以真正意义上来讲仓配的体系，比如说我刚才讲到做到1000万的月销体量的时候，通常情况会有单独的配送经理或者配送主管出来，他主要对商品的配送负责，因为这里面所涉及到的线条也会比较多，事情也比较杂。所以还是专门设一个专岗会更合适一点。

第九个就是我们的送货司机，逻辑跟我刚刚跟大家介绍的分拣人员的逻辑是一样的。在前期业务量不大的情况下面，OK，那你可以直接配备专人专车。甚至是内部人员来完成配送。只是在起步阶段，随着业务量增大，可能很多会用外包的方式来解决，这个就类似于58同城，或者说货拉拉，第三方司机这种概念是一样的，实际的队伍，通常来讲也是比较庞大的。

第十个是售后人员，有的公司可能从客户体验考虑，或者从内部管理的效率考虑，会在仓库单独设立专门的售后衔接工作人员。可能跟我们前端说的售后有点不一样，我们前端运营板块里面的售后，主要对商品的质量问题进行客服跟踪的一些处理。但是，在仓配体系的售后，可能更多体现在对商品衔接上的沟通，因为最终发生实际商品业务的通路，是在仓配这个通路。比如说要退货，要换货，实际业务的空间产品都在仓库。前段运营部门的售后，它只能起反馈或者衔接作用，没办法直接落地。所以，为了保证现场的效率以及准确率，通常也可以考虑在仓配设一个售后人员。

以上这十个岗位通常是我们在社区团购公司，或者说在初创的社区团购团队里面比较常见的仓配体系人员配置。当然，一开始的情况下面，可能不是十个岗位全部到位。但是随着业务量做大的话，这十个岗位应该都是基础的配置岗位，就是一个也少不了。所以大家可以结合自己具体的业务和时间点，包括你的体量，规模来决定要配备哪些人员，然后在什么时间点来配，这个可以灵活判断。

03

仓配业务的流程

那接下来第三个板块内容，我就重点跟大家介绍一下整个仓配业务的基本流程，我先跟大家介绍一下仓配的大致业务流程。然后，在每个流程节点上面会跟大家重点分解一下，有哪些点是值得我们去注意，或者说容易出问题的，我跟大家重点介绍一下。

从整体的业务流程来着，跟我们接触的传统仓配大体上是没有差异的，主要是七个业务流程节点：第一个商品入库。第二个抽样质检。第三个商品储存。第四个商品分拣。第五个商品配货。第六个商品发货。第七个商品售后。

简单的讲就是从入库，质检，储存，分拣，配货，发货到售后。这七个关键的业务流程，基本上跟传统仓配差异不大，比如说做传统商超或者做传统连锁的，大体上也是这样的。这个产品业务的逻辑，我今天重点跟大家讲一下每个关键业务节点上面，我认为比较重要的一些细节，以便供大家做参考。

1、首先在商品入库节点上面，我给大家介绍几个我认为可能容易出问题的，或者说比较耗费管理沟通时间的一个关键节点。首先在商品正式入库之前，正常的业务流程应当是采购向仓库发起调货通知，为什么要限制做一个通知的动作？是为了方便仓库作相应的装卸人员安排，比如说库位的安排，包括时间安排等等。大家不要小看这一点，其实非常重要。我接触到很多的实际案例当中，仓库跟采购的矛盾比较深，其中主要的原因就是来自调货通知，以及人员安排不安排这些问题。如果没有提前通知的话，就会存在业务上的矛盾。我建议大家在设计整个仓配业务流程，在入库的节点上面，一定要前置加一个流程进来，就是采购必须要做通知这个动作，这点非常重要，不然仓库没有安排人，或者没有库位，就是非常麻烦的事情。

2、我觉得在商品入库的业务流程节点上面，我建议大家一定要安排专人来负责。可能在早期的时候，基于人员的成本考虑，或者基于人员的效率考虑。很多的公司或者团队是采取两班到三班，那每一班的话，可能就会有负责入库的，但他们不仅仅是专职入库，可能还要负责其它事情。我建议大家入库还是专人负责，因为一旦涉及到不同的人对商品入库负责的话，数据搞混，搞串，甚至说数据出错的概率就会很大，并且大家知道一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。所以说，如果这个关键的业务节点入库不接近清晰的话，很容易出错。

另外一个细节就是在入库的时间点比较容易出问题的，就是一定要跟采购部门沟通好商品入库的时间。就比如说有的供应商可能是晚上十点，甚至是凌晨送货的。在这种情况下面，仓库有没有专人来负责，或者有没有安排装卸工。最怕的情况是什么？是没有经过业务沟通的情况下面，仓库可能下班了，但是供应商把货送过来了，这样子的话对于合作关系，对于本身作业的销售来讲都是非常大的一个损耗，所以时间节点对于入库来讲也是非常重要的，这个点也需要在内部明确下来。

第二个细节，我跟大家介绍一下关于抽样质检流程上面我认为比较关键的内容。当业务体量不大的情况下面，大家可以采取全检的方式。比如说来了十几件二十件货，这个全检是没有问题的。但是当货量比较大的情况下面，我建议是做批量抽检的一个逻辑。因为仓库本身来讲，如果是货量很大的情况下面，全检工作量是非常大的。那我们在进行质检过程当中，主要是查两个东西，第一个是查数量，不排除可能会有人为的，或者非人为的数量差异的情况，正常来讲都会有的，有的人可能是从生产环节或者从出厂环节，规格就搞错了，或者说一箱的规格里面就少了。第二个是抽检的，在抽检里面，我建议大家要设计一个标准。因为业务体量变大，然后到货的数量比较大的情况下面，不可能全检。那在这种情况下就要跟供应商建立好一个共同标准。比如说我以前是这么来完成的，就是批量到货的情况下面，仓库进行抽检，如果发现抽样出来的数量有差异的话，那我们就按这样的比例，整体跟供应商核算。所以在某种意义上会倒逼供应商对他送过来的货进行数量上来把关和负责。这样子就把压力转嫁给我们上游了，而且实际执行出来的效果还是不错的。

抽样质检里面第二个细节，我给大家建议就是，一定要通知好仓库的质检人员，不管是专职的QC还是兼职的QC，一旦发现抽检有问题或者全检有问题，必须是直接通知采购，并且现场去收的。我们有时候遇到一种情况是什么呢？这个货是晚上甚至凌晨到的，可能仓库没有做过前置的业务沟通或者标准，当发现这些商品质量有问题的时候，并没有第一时间通知采购，而是说考虑到可能已经休息了，或者说其它原因，先把货收了，那这个肯定是不可取的，我们一定是内部建立一个标准，不管是什么时间点收到货。如果有问题的那就必须直接现场去收，并且通知采购来处理。

这样确实是比较辛苦的，我最开始做社区团购的时候基本上也是这样的节奏，亲力亲为。如果说商品一旦有抽样质量问题的时候，我一定是第一时间赶到现场，因为大家明白质检是商品最重要的一道防线，也算是守住我们商品品控底线最核心的防护墙，一旦质量问题发生了，没有第一时间处理，甚至我们的货可能还处于各种压力，直接发出去了。那这样的话对客户造成体验上的影响，或者是对品牌的影响几乎是不可逆的。我们做社区团购，有经验的朋友都知道，就批量批次问题的质检，对社区团购的士气打击是最大的。

3、商品储存这个板块，我也跟大家介绍几个，我认为比较重要一点。第一个，涉及到商品的储存，首先要完成的第一个工作是对商品进行分类管理，因为在社区团购的商品的体系里面，我们基本上是覆盖了全品类的。所以会涉及到不同的商品分类，比如说像生鲜类，水果，蔬菜，肉禽冻品啊等等，也会有常温的商品，甚至可能还会有一些涉及到特殊保存的，比如说易碎的，或者说商品保存相对重的等等。我们首先要完成基础分类的工作，但是，大家也会提个问题，就是我是在仓库管货的，并不代表我就会像采购一样，对商品足够专业。那这个矛盾怎么调和呢？很简单，就是在商品入库之前，如果涉及到特殊存储要求的。一定要跟采购提要求，要前置通知仓库，这样子能最大避免破损。

商品储存的第二个重点是对库位的最大化利用。很简单一个逻辑，在我们早期创业的过程当中，我们不太可能一开始就投一个很大的仓。但是事实上，仓库的空间利用和库位管理，确实会对我们整个仓库作业带来很大的影响。第一个是货品的管理，第二个是出库的效率。所以说对于仓库的库位管理化，一定是要仓库经理或者仓库主管重点去盯的，哪些货先到，哪些货后到，原则上遵循先进先出。然后不同的商品进行库位管理，进行统一的标准。我再举个细节，比如说仓库的库位没有进行合理的划分，或者说库位管理不合理导致最终的结果是什么？就是晚上做分拣配货的人员比较痛苦，找不到货，因为太多了嘛。

所以从一开始就要建立仓库流程里面的一些重要节点，比如说像我刚才讲到的，商品的储存这块，一定是要清晰的按照库位来进行管理的，不能够图一时省事，随便找个空位就放了一下。最终的结果就是要么货的数量对不上，丢了，或者说晚上的配货人员就非常的痛苦。所以我们不能因小失大，一开始就要把要求给提出来，然后仓库去落实。

另外，我还补充一个点，跟仓库的商品储存业务流程相挂钩的，我认为还比较重要，就是仓库在商品储存和管理过程当中，一定要设置一个预警机制。这个预警机制是提给谁的呢？是提给前端运营部门的。我举个例子，仓库到了哪些货，效期是怎么样的，效期的运输管理是怎么样的，这个大家都要有一个内部的管理和沟通。当然大的前提一定是仓库要对商品进行实时的管理，建立这样预警机制。正常情况下面，比如说商品的保质期，我们能够接受的最底线应该是一半的效期，简单来讲就是如果这个商品过了一半的效期，对于对销售会有影响，所以我们跟供应商谈的话，要求拿到三分之一以内最新的效期。如果说这个效期快接近二分之一的时候，那仓库就一定要开始向前端运营做预定。比如说通过做活动把它给秒杀掉了，或者退回给供应商等等都是必要的。

4、业务流程中关于商品分拣，我也重点提几个点，第一个就是大家一定要关注到分拣工或者打包工，对于商品分拣的效率。这个点是非常容易被忽略的，就是对整个劳动者的作业的动作去进行拆分，和进行定量的分析。我觉得这个理念也可以应用到我们在做社区团购的商品分拣过程当中来。我举个最简单例子，比如说我们在商品分拣过程当中，我们会看到比较常见的两种方式。第一个，就是一个人负责整个商品分检的所有流程，比如说我搬货，也挑货，也称重，也打包，也做标记，这是第一种思路，就是一个人干完所有的流程。第二种方式，是不同的分拣工去负责某一个专门的板块，比如说有专门负责搬货的，有专门负责选货的，有专门负责称重的，有专门负责打包的，有专门负责标记的。从一般的逻辑上来讲，后者的效率是要远远高于前者的效率。但是，可能很多人并没有注意。我举个简单例子，因为打包工的薪酬基本上是固定的，在相同级别的城市里面，差异不会太大。但是社区团购实际情况是很多商品的客单或者件单价已经降得非常低了。大家如果说没有这种清晰的财务管理意识，没有成本测算意识的话，可能你没发现，商品时间打包成本可能都已经占到了3%，4%，那就非常恐怖了，原则上我是建议大家要参考控制在1%以内的打包成本，这样才相对合理。如果你的打包成本过高，那第一个你要考虑我要不要开这个商品。第二个，你要去监测一下现场打包的效率怎么样，你不去关注这个点，那就是你的问题。

第二个，就是在条件允许的情况下面，我建议大家在现场要有一个专门做分拣管理的人员，就是内部的员工。做什么事情呢？第一个肯定是起监督作用，因为很多打包工可能打着就去聊天了，玩去了，打电话去了，那这个时间你都是花了成本的，要进行监督和管理的。第二个就是对商品分拣打包的标准一定要做现场管理，我们很多情况下找到这种兼职打包工，可能都是40到50岁的大爷大妈，他们没有太多的商业意识，或者说责任心。所以可能在没有现场监督情况下面，分检，或者说选货的标准就差很多。第一个是要有现场的专门监督管理，至少保证选出的货是能够达到客户预期的。挑出来又被退回来了，那就没必要了。第二个，一定要前置去跟打包工，把打包货选的标准沟通好。

关于商品分拣第三个点，就是我刚刚提的那个点，就是商品入库，一定要提前安排人和时间，这就倒逼要求采购效率必须要高。举个例子，我们凌晨去找打包工，临时去找是比较难找的，当你团的商品团了2000份，3000份。凌晨突然找打包工，基本上也为时已晚。那整个仓库一晚上就会天下大乱，所以正常情况是怎么样的？是采购提高效率，在白天，比如说上午或者中午就商品入库，下午就把打包工叫过来，同步进行打包。甚至商品还没开团就要进行前置打包，因为你这短时间内去组织人力来分拣，这个压力是很大的，会严重影响到发挥的效率和客户体验，所以像提前安排人员和时间也是非常重要的，对于风险来讲。

5、关于商品配货，我认为里面有一些细节是之前踩坑比较多的。首先，第一个是非常细的细节，就是配货单一定要做好。就很多情况下面，因为我们的社区团购业务的模式决定了我们很多配货可能是发生在晚间或者凌晨。而且有的仓库条件相对比较简陋，光线也不是特别好。所以，配货员在制单上，第一个尽量保证字大一点。第二个尽量保证表格要做得规范，不要因为格式或者字号的原因，让商品配货看不清，或者容易看混，这是不应该出现的，所以第一个细节就是配货单大家做好。

第二个，就是建议配货员一定要提前一点到现场来熟悉商品，因为社区团购采取的是开团的模式，每天商品都是更新的，那对配货员来讲，他不可能做到对所有商品都非常了解。所以只有笨办法，那就是提前一点来到现场。假设说仓库配货是从晚上11点钟开始的，那我建议仓库配货员，晚上十点钟就到现场，花一个小时，由晚班的配合主管带着去熟悉商品，告诉他哪些商品要到哪里，哪些商品可能容易发混，哪些商品规格是有特殊要求的，这个都必须提前去熟悉，尽量不影响到配货的错误率啊。

这里提到配货的出错率，也要补充一点，就是在运营的前端一定要用联系的观点去看问题，需要考虑到商品配货后端的压力，原则上不建议一个商品去开太多规格。比如说又有红色，又有绿色，又有蓝色，或者商品又有500克，又有350克的，可能包装是一样的。就尽量去避免这种多规则在同一时间点去开团的情况，因为对于商品配货来讲，出错的概率会很大。

6、关于商品发货，我也提一些细节。第一个，不管仓库的条件，不管仓库的规模，建议大家都在仓库现场装一下摄像头，这个成本不会特别高。为什么这么来提，因为仓库的作业环境相对是比较复杂的，人员环境也比较复杂，然后业务流程也比较复杂，特别是像打包工，或者司机，可能都是外包人员。所以我们是遇到过很多现场偷货的情况，大家不要去怀疑这个点，因为人性是摆在那里的。所以装好摄像头并不是说一定是在出现问题的时候去追责，这当然是它重要的功能之一，其实更重要的意义是在于一个预防。因为你的仓库有摄像的跟没有摄像头，对于有歪心思的人的威慑度是不一样的。所以，我第一个点建议大家一定要在仓库里面装摄像头。

第二个，在发货的流程里面一定要建立一个硬性的标准，就是司机出库之前必须要对商品点数签字，标准就是凡是签完字出库的，事后反馈少货或者是破损的，我们一律不认，都是由司机统一来负责，这个标准一定要建立好。

第三个，就是在发货的环节过程当中，配货员要配合司机梳理好装货的逻辑，比如说哪些货是先出的，那我肯定是靠近门，或者是靠近后面，或者靠近侧门来装，哪个小区货最多的，那我可能也是提前放靠尾箱部分，或者靠门的部分，方便后面找货，或者说去卸货，这些都是要有一个基本的装货逻辑在里面，现场一定要注意。

第四个，就是关于发货的冻品管理，这一点特别是到了热天是比较重要的，我们可能有些做得比较大的团购公司可能有配备冷链物流车的能力或者实力。但是我相信99%是做不到的，那做不到怎么办呢？那也不能够说不做冻品了对吧，因为这是大类。所以通常我给大家建议就是发货过程当中给司机配备保温箱，这个跟送外卖的保温箱的逻辑差不多，然后在里面打冰块，打泡沫，打塑料瓶等等，这还是基本能够满足同城配送冻品要求的，这点要注意一下。

第五个，如果说业务体量非常大的，每天发货从早到晚都非常紧凑的情况下面，那我建议是通知司机，或者说做好线路安排，分时间段入库。比如说早上四点到五点是哪五个司机。然后早上五点到六点是哪五个司机，这样依次来安排。至少保证了在同一时间段内，现场不会拥堵。然后保证仓库的发货效率是有条不紊地，是高效的，这个也可以去借鉴一下。

7、关于商品的售后，我觉得售后里面有几个点是值得去注意的。第一个，仓库现场商品的售后，我建议一定有专人来管理。司机把这个货带回去之后，要有专人负责来去签收，并且一定要跟前端做好沟通确认，因为这两者是串联的。第二个，是必须要有司机签字，比如说我是A司机，我今天有两个客户的货品有质量退回了，我是需要在退回过程当中去找仓库签字的，保证了事后来追责也好，包括去梳理业务的流程也好，我们是能够有源头可以追溯。不至于说是货退回来了，都不知道是哪里退回来的，到时候管理起来就会很麻烦。第三个细节，大家可以参考，尽量在仓库里面单独划分一个商品退货的区域出来。我看到很多仓库，基本上是没有这个细节的，就是司机退的货就留张纸条，甚至有的纸条都不写，这个角落一份，那个角落一份，那最终实际情况是80%的货没有后续的处理方案。

以上是关于仓配业务的基本流程，接下来跟大家继续介绍课程里面关于仓配业务的一些标准，我也跟大家做个框架性的一些分享。

01仓库人员配置的标准

第一个是关于仓配人员配置的标准，讲白了就是人的标准，我认为有几点是需要重点关注的，对于仓库的管理者来讲，我觉得他一定是要有相对强的管理属性，为什么这么讲，因为我前面提到，第一个，仓库的整个业务流程相对比较复杂，涉及到的支路，或者说衔接的节点会比较多。第二个，是仓库的人员，相对来讲整体的商业素养，包括职业素养会低一些，特别还会涉及到很多外包人员，所以人员相对更复杂的情况下面，业务流程相当复杂情况下面，就要求我们的仓库管理者必须要有非常强的管理属性，这个点大家千万不要忽略。我们很多团购公司找仓库管理员，就可能从直接从超市去挖，但他不一定是一个很好的管理者，如果说一定要在专业和管理上面去做决策的话，我就选管理，可能会更靠谱一些。

第二个是仓配的基层人员招募一定要强调服从。因为仓配很多业务数据，数字输出基本上是标准化的。所以服从就很重要的，最怕的情况是什么，是不同的人有不同的意见，不服从管理，导致整个仓库的现场业务流程一团糟，效率也会大大降低，最终伤害的还是公司本身。因为客户体验差了，客户流失了，最终就影响到公司的业务，所以，基层人员一定要参加服从，哪怕这个东西是错的，也要先做，做完了之后再提意见，这个意识要有。

第三个就不用讲了，肯定是要能吃苦的，仓配基本上是比较辛苦的板块。所以要有吃苦的能力，身体素质都方面也要有。

第四个点，前面我在流程上面已经介绍了，就是仓配人员配置的标准，我建议只要是条件允许，尽量做到专岗专职，不要搞一岗多职啊，很容易出乱子。

02业务数据的标准

数据是仓配业务流程里面的资产，大家一定要明白资产这个概念。为什么这么说？因为基本上涉及到整个仓库业务流程的关键节点，入库，储存，分拣，配货，发货，售后，基本上都是跟数据打交道。所以要求我们仓库的数据处理人员足够专业，并且足够细心，甚至细化到哪些标准。比如说表单的格式标准，涉及到数据沟通的时间标准，涉及到整个后台导出的模板，包括收发货的模板等等。这些具体的业务数据标准都要建立起来，能够做到多规范就尽量做得多规范，这样为前端和后期的沟通和管理都带来大量的价值，这是需要去重视的。

03仓库现场管理的标准

第三个仓库现场管理的标准，我觉得主要有以下几点。第一个，必须要保证每天对商品进行日清管理，所谓的日清管理就是每天的商品在库有多少，然后哪些商品是临期的，哪些商品是已经接近销售预计，需要紧急处理的。每一天都要有一个清晰的现场标准出来。第二，就是我刚刚提到的关于仓库的库位管理，包括货品的出库，现场的管理标准要建立起来，哪些货是放到哪个库位的，哪些货是必须先出掉的。这都是必须要定出标准的，在现场管理里面就要通过管理者端口去进行强势输出，必须执行到位。

04配送标准

关于配送的标准，可能大家会说，配送不就是把货送到团长那里就可以了吗？我并不这么认为，大家可能会把物流板块理解为一个职能板块，当然这个理解没错，但是相比之下，我更愿意把配送的板块理解为一个服务的输出。它不是以商品为中心，它是以服务为中心输出的。所以这里面就会涉及到很多基于配送的一些服务，作业的一些标准。比如说我们整个配送司机的统一形象，话术，包括遇到有货品质量问题要退回的沟通，包括司机处理商品的标准是怎么样的，我们都要建立起来，包括送货的实现标准，我们要建立起来，多少辆车在一个二三线城市里面，大概需要多长时间，能够在15个小时配完。这都是需要去建立一个清晰标准的。

05内部管理标准

内部管理的标准就不具体展开讲，因为我看到的情况是仓配内部管理的标准问题太多了。我举个例子，商品入库有没有进行第一时间的质检，或者说数量的清点。或者说我们的仓库是不是严格设置出入制度，是谁都能进，还是进去之后必须要登记，还是说必须要有配牌才能进去，这些其实都是一个标准。因为不建立这些标准的话，丢货货损的概率就会很大，这个在实际的案例当中发生了非常多。

同样涉及到内部的管理标准还包括对于人员的绩效，以及考核的管理等等，比如说在整个仓库作业过程当中，如果出现作业失误，比如说打包的数量搞错，或者发货的数量搞错，或者配货配错规格了。出现这种情况，怎么样去建立奖惩制度，怎么样去建立考核制度。这些都是有内部管理的标准出来的，在人员相对比较复杂，业务流程相对比较复杂的情况下面，标准就显得尤为重要的，那就是对事，而不是对人，这个是比较关键的点。

在整个仓配业务的流程和标准这两个点上，大家可以参考今天分享的内容，然后做分开的理解或者说思路的整理。在早期的时候，可以把流程跟标准放到同一个框架上面设计思考。这个是没问题的，因为在某种意义上的流程对应的就是标准，标准对应的就是流程。

在今天课程的最后部分，我再结合过去的一些经验，包括跟同行的交流，跟大家来分享几个我认为基于仓配业务及管理的一些注意事项，跟大家重点讲一下。

首先，第一个是基于仓配的用人板块。简单来讲，就是要协调和处理好人治与法治的矛盾，我举个案例，在很多的团队当中，仓配因为是要管货的，所以，一般传统老板可能会派自己的亲信来管仓库。但这里面通常就会有矛盾，就是老板派的亲信仅仅是因为关系，并非因为能力，特别是我刚刚讲的仓配板块的管理者要有非常强的管理能力。所以，这就会遇到一个人治与法治的矛盾。

那作为职业经理人，我到底是要去用一个更有经验，更有管理属性的人，还是说顺着老板的意思用老板的亲信。我觉得这个里面，大家不用去纠结，反正我们就遵循好一个逻辑，就是只看法，不看人。所谓只看法，就是任人唯贤，如果你有能力，如果你能够满足业务需求，能够带好团队，那我觉得你是谁介绍过来的，或者跟谁有什么关系就不重要了。那反过来，所以法治的逻辑是如果这个人本身能力有问题，那我就不管你是投资人，还是老板，还是谁介绍过来的，那都不能用，或者是淘汰。这个关于人治和法治之间的矛盾，我觉得作为管理者一定要界定得非常清晰，这一点在仓库里面显得尤为重要。

第二个就是整个仓配的业务及管理，大家一定要有一个非常清晰的商品管理的逻辑，具体体现在哪些方面？比如说商品的数量管理，比如说商品的效期管理。我们很多情况下面，商品的损耗，最高并不是来自于品控板块，而是来自于管理上的损耗。比如说这个商品入库一个月了，他的效期本来只有25天，结果因为超期了，那没办法，只能扔掉。那这就是仓库，没有清晰的商品管理逻辑，没有进行日清，没有进行预测管理。再举个例子，产品入库之后，因为没有清晰的商品库位管理导致配货，包括找货，异常麻烦。甚至可能因为商品放到一个角落里面，就被司机拿走了，造成的货损，这些都是因为商品管理逻辑不清晰的原因所造成的后果。

第三个点就是在仓配的内部强调数据资产的重要性，就本质上仓库管理的是商品，商品在管理里面对应的就是数据。所以大家一定要有非常强的数据意识，比如说从销售订单导出开始，到商品入库出库，损耗到售后。这里面都是要有非常清晰的数据流出来。如果说仓配的管理人员不具备这个标准，那作为公司的负责人，你就应该去协助他，帮他打造这个标准。如果说他连基础的商品数据的管理都做不到。那我建议你要考虑去换人，因为商品本身对于公司来讲就是资产，如果说仓库的管理人员没有办法对商品的数据去负责的话，那他就不是一个合格的管理者。

第四个就是关于货损及遗失的问题，这个是仓库的管理者，甚至可能是我们的公司负责人比较容易忽略的一个点。因为每天作业的节奏会非常紧凑，所以大家可能没有花太多的时间注意到这些细节。就像我刚刚讲到的，商品退回来放在一个角落里面，可能就被司机带走了，或者说就直接遗失掉了。因为没有对商品的效期进行合理管理，导致商品缺损。这个其实都是可以通过管理和标准去规避的，大家不要小看这些细节的货损，或者说因为过期带来货损。大家如果真的去算财务帐的话，这个比例不见得小，甚至有可能达到3%，4%。那3%，4%对很多社区团购公司来讲就是它的利润。等于这个利润损耗掉了，可见货损管理和遗失的重要性。

第五个点，我提一个注意事项，就是在整个仓库的管理过程当中，大家要做好基本的安全管理，我们很多仓库选址也有问题，仓库的现场的消防设施，包括现场的管理，周边的环境其实都是有问题的，可能大家没注意。仓库基本防火，防盗，防鼠，这些意识必须是根深蒂固的，建立在我们的仓库管理人员的脑袋里面的。

我举几个细节，比如说仓库作业，下班的时候可能就没有注意把台式机电脑给关掉。可能有的台式机用得比较久，主机就发热，发热就有可能导致短路，短路就会导致出现火源造成仓库失火，这是第一种情况。第二种情况，就是关于防盗，我刚才讲的没装摄像头的话，本身仓库的门又不太牢靠，所以有可能就会被偷盗，造成这种不必要的货损。第三个，像防鼠这块，大家可能觉得像开玩笑一样，这个还真非常重要，因为我们做社区团购，很多商品都是食品，也比较香。所以，可能仓库的位置或者环境不好的情况下面就会有鼠害，鼠害带来最大的威胁就是这个商品被吃掉了，造成商品的货损。最为关键的是有可能因为鼠害的原因造成食物中毒。各位，如果一旦出现客户投诉，食物中毒，或者食品安全问题，这个事情就是非常麻烦的，与其等到这个事情发生了再去做公关，再用大量的时间或者金钱的投入处理，还不如一开始就建立好的防鼠，防盗，防火意识。事情没有发生，那大家自然相安的，但很多情况下面就是大意失荆州，不怕一万，就怕万一。作为仓库的管理者一定要有非常强的仓库安全意识。

由于时间关系，今天就跟大家先介绍到这里。在我的理解当中，仓配是除开品控之外，非常容易出问题的一个重灾区。因为我刚刚讲到了，整个仓配涉及到的人员管理，包括业务的链条，包括业务的支线是非常非常复杂的，也是整个沟通的一个重灾区，跨部门沟通到了仓库板块，是成本非常高的。越是在这种情况下面去建立好仓配管理的业务流程和标准就显得尤为重要。大家千万不要想着说，靠某一个管理者的能力，就能够把整个仓库现场，包括商品。都能够得到很好的协调解决，最关键还是回归到流程和标准，因为一个人的能量是有限的。但是当你建立好的业务流程和标准，理论上你是可以管无限多的人，去接无限多的业务。所以大家一定要重视。