社区团购实战从0到1：仓库现场管理重点、难点讲解

大家晚上好！我是舒斌，上周开始，我们进入到实战课程的倒数第二讲：仓配篇。上周课程主要从框架层面梳理了社区团购的仓配业务流程和标准，今晚我安排了一个分支内容：仓库现场管理，我认为在实际操作当中这一点比较重要。

在最早的实战课程设计里面，我是没有单独把仓库现场管理拉出来的，但是后面想一下，因为我们在实际过程当中，包括跟很多同行交流中，我也去过很多社区团购公司的仓库，看了很多仓库现场。我认为问题还是比较多的，可以理解为是整个行业比较大的难点，或者说做得不好的地方。所以基于这样的考虑，我今天还是重点把仓库现场管理单独拿出来做一个专门的课程，希望对大家有帮助的。

Part.1仓库现场管理的必要性

1、对于社区团购而言，大部分情况下是不直接生产商品的。所以仓库算是商品的重任中心，我们在实践过程当中也可以看到日常工作中几乎所有业务部门都是串联到仓库的，比如运营部门的售后；市场部地推的物资；财务的对账等等，都是需要仓库业务部门管理的。所以，现场的实时管理就很重要，因为一旦出现场管理的脱节或者失误，影响的不仅仅是仓库，可能会影响整个业务部门，所以这点非常重要。

2、仓库围绕着商品这个关键节点，主要覆盖的业务细节是非常多的。比如我们常见的像库存管理，货损，退货，商品逾期等。所以，在这么多的业务细节当中，实施现场管理非常重要。因为不太可能所有的业务细节都可以靠标准化的动作完成。在我们了解大部分的实践场景当中，其实人的因素还是偏大的，所以我在前面也提过，就是要找一个相对有经验，懂管理的现场仓管人员，他光是懂业务没用，一定还有管理的能力和水平，因为细节确实很多。

3、从长远来看，仓库的人员密度是比较大的，在社区团购的人员架构里面，可能仓配占了一半人数。相对来讲，整个后端仓配人员的技术文化水平，包括素养相对偏低一些，所以管理压力会更大，很多时候是必须要去实施现场管理。

总结一下，对于仓库现场管理来讲，第一个，因为要串联的业务部门非常多，几乎是所有业务部门。第二个，就是围绕商品涉及到太多现场的细节，所以必须要有相对比较到位的现场管理动作出来。第三个就是人也比较难管。所以基于这三个特征，那么仓库现场管理的必要性就非常突出了。

Part.2 实施仓库现场管理的目标

我觉得要注意仓库的安全的隐患，主要有三个维度。第一个是防火，这个我自己有亲身经历，我之前在武汉的时候，仓库因为主机没有关，然后整个仓库失火，造成了比较大的损失。所以这是有切身体会的。第二个是防鼠，很多仓库是不规范的，在起步阶段，不可能找到非常标准的仓库，所以就出现鼠害这种情况。我之所以提防鼠这点并不是说造成经济损失，老鼠吃掉一两包，这个钱也不会很多，我重点想提的是关于食品安全，因为整个行业合规性相对来讲做得比较差，也包括商品的合规，所以防鼠重点的意义是在于要防止食品安全事件的发生，这一点要特别引起注意。还有一点就是防盗，因为稍微做得大一点的仓库，只要场管理不到位，内部发生的情况非常多的，有可能是外来人员的偷盗，也有可能是内部偷盗，内部偷盗见得比较多。所以这三点我把它归类为仓库现场管理的首要目标。一定要保证安全，特别是防火，这个对于商品的安全和人员安全非常重要。

仓库现场管理的第二个目标，我觉得是要做到准确。特别是关于数据这一块，因为仓库是对商品负责的，多一毛少一毛都不行。所以从这个逻辑上来讲，涉及到出入库的点数，日常的盘库，损耗的实时跟踪管理，包括退换货等等。我觉得这些一定要做到数据相当准确，这点很重要，因为我前面讲过一个基本逻辑，数据不准确带来的直接结果就是所有业务部门的工作很难开展，财务做不了帐，运营陷入大量的售后麻烦当中。所以从这个逻辑来讲数据准确是仓库现场管理的一个非常重要的目标。

第三个目标毫无疑问，肯定是要高效，效率对仓库来讲是非常重要的一个点。因为社区团购整个仓库后端的工作压力比较大，在人员密度比较大，整体的职业素养或者说技能水平并不是很强的情况下面，现场管理对于提高整个仓库运转效率就显得比较关键。一个是体现在业务层面，比如打包的效率。另一个体现在管理上面，怎么样用好这个人，怎么样能够让每个人的特长的能够得到最大化的发挥。

Part.3仓库现场管理的重点

第三部分我跟大家介绍一下仓库现场管理的重要板块

仓库商品出库点数

1、因为不同公司或者是同一公司不同的时间点，出入货的体量是不一样的，在大部分情况下是大货点大件，小货点小件。简单来讲，比如货量比较大的话，那就按标准箱点数，如果货量少的话，那就是按小的规格或者小件的单位全点。如果是大货点大件的这种情况，我建议大家要跟供应商建立标准箱这样的一个沟通机制。我以前是这么做的，如果属于大货的情况，不会所有的都拆大箱，那就点小箱。这个时候跟供应商沟通标准就是抽样点，如果点到的平均数不够，那就统一按这个平均数来计数。

点数这个点单独拿出来，并不是说仓库人员不会点数，因为这是很简单的一个事情。主要确实会存在这种情况，就是上游可能有意识的，或者无意识的把标准漏个一两包，或者漏个一两份，这种情况我见得非常多，可能更多情况是上游或者供应商行为。大家不要小看这两包，因为如果每箱少一两包的话，那整个算起来，这也是一个经济损失。更重要的是什么？如果每箱少个一两包，整体少了很多，最终导致大家在业务上的问题会有很麻烦的后果。比如说仓库要协调补货，或者前端要联系客户退款，售后，非常麻烦，所以说点数这个动作要建立好。

跟供应商建立好沟通机制之后，跟前面讲过品控逻辑是一样的，让供应商来把关，不然的话全靠自己去点，靠仓库人员去把关，这个难度非常非常大。

那点数的另外一个就是出库的环节，比较常见的场景是跟司机点数，因为一般情况下是晚上配好货，然后早上司机过来，跟司机现场点数。但是，我看到更多的情况是配货有专门的配货员。但是，因为时间紧，场地有限问题，早上没办法直接跟司机点数。很多情况下是司机自己进来，就搬货了。所以，在条件允许情况下，我还是建议大家要在早上加入一个跟司机复核点数的动作。原因很简单，第一个是因为晚上配货是有可能会失误的，如果没有早上点数确认环节，出错的概率会比较大，最终会影响了业务的流程和客户。

2、如果说司机的队伍大了，不排除会有个别司机有偷盗问题。所以在这种情况下面跟司机点好数，一方面是为了保证配货不会出错；另一方面是约束司机的行为。最重要是出完库之后，逻辑很简单，司机点完数签字确认之后，那不管出现什么问题，或少了什么的，都是要司机去承担的。大家一定要跟司机建立这样的沟通标准，不然的话途中会产生很多的问题，在途中丢货，损货等。简单来讲，可能就是司机自己送错的，他会怪公司配少了货，这个是说不清的。所以早上出库点数时间或者人力成本，我建议条件允许还是要加的，不然带来的成本损耗会更大，因为沟通成本是看不到的，管理成本也看不到。

仓库现场商品品控管理

1、第一个逻辑跟点数的逻辑一样的，虽然我们很多的社区团购公司可能安排了仓库现场的QC品控人员。但是，如果是大货的情况下面想要做一个非常高标准的品控，或者说抽样，难度还是比较大的。在这种情况下面，我觉得逻辑也是一样，要跟供应商建立好一个沟通机制。很简单，今天到了1000箱橙子，那我没办法每个开箱检查对不对，可能就是随机抽十箱或者二十箱。如果发现里面损耗的比例超出了正常范围，那我可能就要跟供应商直接按超出范围来算。所以在这种机制下面，供应商会主动管好商品的品质。至少这样子把损耗控制在正常范围之内，不会玩手脚，玩花样。

2、第二个逻辑，就是在仓库现场品控过程当中务必要做到一点，就是实时反馈。哪怕是凌晨三四点，这个商品到货出现商品问题，那仓库的QC要第一时间跟仓库的主管以及相关部门反馈，比如说采购。原因很简单，因为对于社区团购模式来讲，建立客户信任的成本是比较高的。大部分发生信任风险可能就是在品控这块，很多情况下是什么样子呢？就是仓库的QC人员，他查到了商品的品控问题，看到潜在风险。但是迫于供应商压力，或者说晚上不好意思跟同事联系，打电话，然后就抱着侥幸心理把这个货给过了，结果就是造成品控事件，影响客户体验，影响平台的公信。

所以我觉得作为公司的老板，或者说团队的管理者，在内部一定要建立这样一个机制出来。原则上，只要是QC出现了认定批次的质量问题，必须第一时间反馈，必须要第一时间拿方案。我们之前用的解决方案就是仓库如果出现商品批次问题，不管是什么时间点，第一时间通知采购，联系供应商，先把货拿回去。然后再思考解决预案，大家千万不要抱着侥幸心理，感觉是不是运气不好，抽到的坏品比较多，或者说差的比较多，然后抱着侥幸心理发出去。这种情况下，十个里面有九个案例是失败的。所以不要抱侥幸心理，我觉得在品控面前，这个原则是没有什么侥幸这个说法的，常规而言，一定要把商品的品控当作生命线，这是非常重要的。

另外，我补充一点，就是关于仓库的现场品控，因为仓库大部分情况下是没有配专门的QC人员的，有的话可能也是仓库的值班员，或者仓库的管理员，兼任的，第一不专业，第二不是全职来做这个事情，容易造成认知上的偏差，或者矛盾。所以我在这里也补充一点，提个建议就是对于特定的商品，比如说非标准产品，生鲜品。如果说有特殊的品控点，比如说像榴莲，山竹之类，采购原则上是一定要给仓库的QC，或者说兼职品控的人员做提前的沟通和说明的。你必须告诉他这个品控的标准是怎么样的，我们刚刚讲的一点是商品抽出来就是上面有质量问题，还会有一种情况是商品本身没有问题，但是仓库人员认定有问题，这可能是观念上，或者认知上，或者说专业度上面的问题。其实也会造成内部的沟通障碍。比如说晚上很晚，把总经理，把采购叫到现场，结果一看发现这个产品没问题，那这个就比较尴尬了，就影响到了同事的第二天工作效率。提前沟通品控或者验货的标准，这个流程和动作一定要有，包括标准也是一样的，因为不能够保证仓库的QC，或者仓库的兼职品控人员，在各个产品方面都做得跟采购一样专业，这个几乎是很难的。

第三个，仓库现场管理重点介绍一下关于商品分拣这块

商品分拣

1、拆分规则，那商品分拣这块，我觉得有几个点是值得去注意的。首先第一个，在开团的商品里面，哪些是需要提前分拣的，分拣的标准是什么，然后大概什么时候到货，就会涉及到商品分拣的基本信息，兄弟部门务必要提前给仓库做好沟通的。原因很简单，我举个例子，比如今天要开团的A商品是需要分拣的，但是A商品是个爆品，量也比较大，在这种情况下面就一定要提前给仓库做好通知。比如说预计的量大概多少，然后什么时候到货，那仓库需要提前安排人力协调，动员等等。这都是需要前置安排的，不然搞临时突击的话，大家都很痛苦。

2、关于商品品控的现场环节，我觉得作为管理者至少要研究整个商品分拣的动作和流程，研究一下什么是高效的。我在上节课，其实提到过这一点，可能很多仓库的实际分拣场景，应该都是属于一个打包工完成所有的分拣流程，然后每个人各忙各的。其实我研究过这样的效率，一般来讲是低效的。比较高效的是在现场设置一条分拣流水线，有人专门负责搬货，有人专门负责取货，有人专门负责称重，有人专门负责打包装箱等等。这样效率还是会高一些，因为涉及时间成本。

3、关于商品分拣现场管理的标准，很多的仓库可能在分拣过程当中，是现场直接到仓库这边找了大妈或者大爷过来做兼职分拣打包。如果说没有一个很好的现场管理的话，很有可能出现打包出来的标准有很大的问题，比如说重量不达标和二次品控不达标。因为这种情况很常见，对打包人员来讲，第一个没有专业能力。第二个，也没有主观的东西，因为只按小时计费，所以他不会关注太多。所以这个时候，我觉得对于这种特定的商品，比如说子，山竹，这种比较难品控的。一定要现场要管理。

商品配货

关于商品配货这一块，也是仓库现场管理里劳动强度比较大的一个单元。配货板块现场管理主要是几个部分，第一个，是关于人这一块。因为当量稍微大一点的时候，可能就会涉及到很现实问题，就是需要两班倒，两班倒的情况下面的员工就会有抗性。所以在大部分情况下面，我觉得如果要两班倒，一定要跟员工做前置的沟通，甚至在招聘环节就要打预防针，因为对于大部分人来讲，肯定是不愿意上晚班的，更愿意上白班。但是商品配货这个场景大部分都是在晚间完成的，所以第一要做好人员的沟通，至少要保证仓库现场配货是有足够的人力来安排的。第二个，如果配货人员在五名或者以上，我建议要有一个组长或者主管这样的一个概念，他做什么事情呢？第一个，他带着晚间配货团队熟悉当天的商品，原因很简单，因为每天会涉及到不同的库位，不同的商品SKU，甚至可能会出现同样一种商品，有不同的规格，很接近，那这个时候就要重点提醒注意了。所以提前来熟悉一下仓库的货品库位，以及容易配货出错的一些商品，这个预防动作其实非常重要，时间过程当中也很有效。第二个，就是针对配货员的配货单，一定要做到合理，体现在三个方面。第一个，配货整体的工作量要合理。第二个，就是对于配货员本身来讲，他配货的顺序，或者说他的逻辑一定要合理。第三个，就是整个配货的过程，最好能够给配货员准备拖车，或者提供一些工具的，那是最好的，能够辅助配货员提高他的配货效率，减少配货的出错，这些都是在现场管理实施过程当中值得去注意，或者去优化的。

这里另外补充一个点，算是一个细节，因为配货大部分是在晚间完成的，夏天可能还好，特别是到了冬天的时候，很多仓库可能就会比较冷，然后作业时间也会比较长，很多的配货员其实心里可能会希望公司能提供晚上的宵夜，也不一定要很好，我觉得这个点是可以考虑去响应的，我也去看过晚班，确实配货员蛮辛苦的。所以我觉得在条件允许的情况下面，特别是冬天可以给晚间配货员设一个晚间的宵夜，哪怕是简单的一些食品都可以。保证仓库的配货员在配货时候的工作效率和体能。同时也能够更好的建立仓库的内部团队方面，仓库主管去对内部进行管理。

商品出库

现场管理，提最后一个点就是关于商品出库。绝大部分情况下面，商品出库是整个仓库一天当中作业最繁忙的，也是最容易出错的，是现场管理压力相对比较大的一个板块。

仓库现场出货的效率，一方面跟人有关，另一方面跟货有关。所以一定要保证司机到仓库来装货之前，所有的货是完整的。所谓完整一方面是不会少货，那就是采购要去解决的问题。第二个，是保证所有货已经配好完全了，拿单子直接点数上车就可以了，那就是配货员去解决。所以商品完整的情况下面那早上出货效率肯定就高，如果商品本身不完整，又要等供应商到货，等完之后可能还要打包，那整个仓库的出货的效率就就脱节了，现场管理也非常难。

总结一下我们今天晚上提到的仓库现场管理的板块，第一个商品出入库点数，第二个商品品控，第三个商品分拣，第四个商品配货，第五个商品出库。这五个板块。都是仓库现场管理的几个重要的板块，并且从业务上来讲是衔接的一个过程。所以大家可以去研究仓库的现场管理，或者优化仓库现场管理，可以重点建立的一套逻辑。

仓库现场管理遇到的一些难点可能是相对比较共性的，跟大家做一些分享交流。我提以下几个建议去优化这个环节，尽量减少点数出错，因为这是属于源头性的问题，一旦这个点出问题了，后面都会很麻烦，仓库的商品出入库点数，要保证它的准确性，

第一个关于商品出入库的两个维度。

1、所谓人的维度，很简单，这就是基本的一个概率论的逻辑。我们大部分情况下面的可能是仓库安排一个人点数，甚至这一个人还要做单，还要登记。所以他的工作强度比较大，或者说他要覆盖几个业务节点的时候，出错的概率也会比较大，忙中出错。我一般情况下建议是在仓库点数这个环节，要有两个人，不是说两个人都要全部点一遍，没必要，而是进行抽样的复核。我举个例子，比如说我点了上面的数目，我抽了一箱，应该是20份的，结果只有18分，那这个时候呢，我可以让另外一位同事再点一遍。因为按数学概率来讲，同时出错的概率几乎是很小的，包括早上出货也是一样，大家如果要完成配货，两个人都点一遍，如果都出错了，那这个可能就是错的。

所以，点数在人的逻辑上面，我觉得没什么其它办法，可能就是强调复核这个概念。因为一个人踩坑很正常，两个人踩同样的坑概率相对来讲还是会小很多的。

2、关于事的逻辑，很简单，仓库在现场结束的时候，第一，不建议同时对很多商品进行点数。所以，这个就要求在业务层面上，尽量保证到货是相对比较均衡的，不能一下子到十个商品，结果搞完之后一整天都不到货，尽量还是通过前端的业务部门沟通调和一下，保证不会在单位时间内人力脱节，这是第一个保证均衡负载。第二，仓库的现场管理对商品的库位一定要前置做预案，如果是仓库空间够大的话，那很简单，那就是针对不同的商品，针对大类小类进行划库。那什么样的商品进什么样的库位，这个要严格区分管理，这样的好处是，哪怕现场仓库当时点数点错了，最终还能够复核出来。有的仓库根本就没有所谓库位这种概念，商品来了就随便放，到时候复查的工作量会很大。所以把库位工作做好，对于点数来讲也会产生侧面的帮助。第三，尽量让点数的岗位或者人员不要参与搬货，我确实见到过，要一边点数，一边搬货，很简单，因为人的大脑不是双处理器或者双作业的线条，研究也表明了，只能够属于单线条处理这种业务。所以，在这种情况下面尽量是保证搬货跟点数是分离的，如果说要求他既要点数，又要搬货，那出错概率自然就大了。

第二个关于到货不及时造成现场的装卸货以及分拣压力大。

这个矛盾应该对于很多做社区团购的公司或者团队来讲，其实算是一个比较突出的矛盾。要从根本上解决，完全避免还是比较难的，只能从调和业务的流程建立内部沟通的预案。

1、首先肯定是要建立采购工作的这样一个标准，当运营出了单量之后过去调货，或者说提前调货。那必须要有一个前置的任务动作，不能够说等到什么时候有货，再去调，或者说很晚的时候把货调回来逼着仓库安排现场分拣，这些都是不行的。就是这个压力要转移到采购，采购再转移到上游。在前期的商品沟通过程当中，供应商就要讲得非常清楚。

2、对仓库来讲，就是尽可能的做好人力上的一些储备或者预案，不一定是要招很多全职的分拣人员或装卸人员。我建议大家要考虑做临时机动性的人力储备。有几个点，第一个点仓库选址的时候，也可以把这个因素考虑进来，就是看看周围有没有比较方便的临时劳动力可以抽调的。第二个，就是平时在仓库的日常管理过程中注意积累这些资源，在社会上找到了这些临时的打包工，分拣工或者装卸工，尽量都留下联系方式，如果业务体量比较大，是长期行为的话，那也可以拉个微信群，随时发布需求消息，随时能够找到人。

3、运营跟仓库之间的沟通，还可以建立这样的一个机制，就是不一定是说商品截团之后再去进行商品的分拣，打包。如果说有的商品能够有个基础量预估的话，完全是可以前置做这个事情的，因为这能够有效地帮助仓库最大化的调用人力。因为很多情况下是没有事情的时候可能会很闲，有事情的时候他们可能就是忙着得晕头转向，容易出错。这是典型管理上的问题，所以运营跟仓库定可以建立这样一个过程机制，商品可以进行前置分拣，打包。

关于仓库现场的装卸货这块，提个小细节，在很多的社区团购公司仓库里面，我是看不到叉车这个东西额，也能理解，因为在前期可能各方面条件不完善，量也不会很大，所以没有准备专门的叉车。其实我个人认为，如果说条件允许的情况下面，可以考虑采购一到两个电动叉车，不用买很贵的，可能就六七千，七八千块钱一台，可能叉车带来的效率是成倍的。因为我观察了很多仓库，可能大量的工作是陷在一些低效的劳动上面，比如搬货，拉货，还不如通过机械的作业来解决。

第三个是关于分拣打包。

1、分拣的压力解决问题的根源是来自于业务的计划性，就是跟采购部门和运营部门做好前置沟通。凡事预则立，不预则废，这是最重要的一个点，这是一个大的前提。

2、要有意识地去培养分拣的熟手。所以我刚才提到的就是能够长期跟着做商品分拣的打包工或者兼职人员，要重点维护好，不能频繁的找新人或者新的兼职来打包。一个新手给你们分拣的差别是非常大的，不仅体现在成本层面上，更重要的是分拣出来的工作质量也是不一样的，所以一定要尽可能的找分拣熟手。

3、涉及到管理沟通层面，对于创业公司来讲，在创业初期。可能更多的情况是一人多职，或者是出现临时的仓库任务，可能大家都一起上。那在这种情况下面的创业者或者公司的管理者要在内部要做好这样的沟通，建立这样的内部价值观。如果仓库有紧急的工作，需要其它兄弟部门一起配合的时候，大家不要有什么抱怨，先一起把这个工作完成，提前跟团队做好内部沟通。不然的话，可能兄弟部门就会有意见，明明是仓库要完成的事情，为什么要用我的时间去做这个事情，那这样就不利于内部管理。所以提前做这样的沟通，我认为还是有必要的，没有需求最好，万一有这样的需求，不至于说影响内部管理或者影响大家情绪。

第四个关于内部偷盗。

关于内部偷盗这一块，这个点可大可小，我见得比较厉害一点的，可能仓库丢货失三万，三万的丢。但是不管仓库的规模大小，团购公司的数量级，可能或多或少都会有这种情况，我觉得内部偷盗，要做预防或者做好现场管理，首先第一先把摄像头给装了。因为没必要去省这个钱，因为装摄像头的话，应该也不贵，甚至如果说仓库小，装这种网络摄像头也可以。当然装摄像头，可能核心目的并不是在于出现偷盗后提供举证什么的，其实这样做还是来自于心理威慑作用。因为你的仓库有一个摄像头跟没有一个摄像头完全是不一样的，对于有不良的想法，可能会有比较好的威慑作用，这是最重要的。当然，如果这种情况下还出现偷盗，至少也能保证仓库是有复查凭证的。所以，不管你处在什么样的阶段，我觉得摄像头这个事情不要省，因为没多少钱，还是要装在仓库里面比较好。第二个就是在团队内部要开会，要做培训，并且要提到关于偷盗处罚这个点。我觉得逻辑是这样子的，比如说司机发生偷盗，那这个可以认为是职业道德问题，也可以界定为刑事法律问题。所以对于内部团队的沟通的，第一个让他明确发生的风险不仅仅是工资没了，不仅仅是要罚款，也有可能面临刑事责任。这样子去沟通的话，对于团队的警示作用也会更好一些，可能有歪想法的人，迫于风险考虑，可能就不会去实施这些行为了。

对于仓库实施现场管理预防机制里面，我觉得，如果有涉及到仓库管理者考核的话，也可以把这点考核进去。因为本身对仓库来讲，现场货都管不住，那我觉得是仓库主管或者负责人的问题。所以也可以把这一点做到仓库主管或者仓库负责人的绩效里面，如果说发生偷盗行为，查出来了，既要罚偷盗者，让他承担责任，同时也要罚管理者，因为没做好管理，这是并发罚的一个举措。