社区团购实战从0到1：提高团队效率管理，充分尊重人的价值是根本。

大家好，我是舒斌，从这周开始，实战课程分享开始进入到管理篇，这也是我们系列课程最后一讲。在我的理解当中，管理是业务的中枢，类似于计算机的CPU，再好的硬件和软件的配置，都需要有一个强有力的CPU来调度，管理其实就是对企业资源进行合理配置的中枢。

基于之前从事互联网的经历，在管理方面我首先把效率这个点单独拿出来跟大家分享因。为大的背景是商业化，随着信息的进步，包括商业资源的高效流通，商业已经逐步向扁平化发展。因此，效率是越来越重要的，甚至有可能成为一个企业或者团队的核心竞争力。所以管理上的路径也是一样的，对社区团购而言，团队效率其实在某种意义上就代表了这个模式本身的效率。因为对于人本身的门槛是比较高的，所以今天会重点跟大家分享一下关于团队效率管理方面的一些内容。

对于团队效率的定义，我个人的理解是以团队为主体的单位，资源投入跟产出的比例，我把它称之为团队效率。

对于社区团购这样的模式，我们刚刚提到的定义里的企业资源主要是指人和时间这两个核心的要素。

第一个，从人的层面上，我给大家一个基本的量化参考，在我们这个行业里面，如果说团队的单位人均效能能够达到20万左右一个月的话，那可以界定为这个团队的整体效率就不错了。如果团队20个人，当然这里是除开配送司机，如果说它的月均效能能够做到400万，单位的能效达到20万一个月，从整个行业来看，都是比较OK的。所以大家可以拿20万单位的人均效能，每个月做一个对比。

第二个就是关于时间因素，目前社区团购从行业层面看，竞争已经到了相对比较红海的阶段。如果从单个城市的模型来看，我觉得时间点大概会是这样子的：时间效率管理上，一个月是建立整个内部团队管理和业务流程这些基础要素的时间点，三个月左右的时间大概要实现增量规模的递增，六个月左右时间大概要实现盈亏平衡。大家可以参考这样的时间点去踩，如果说你在单个城市里面能够实现这样的时间效率，那我认为在当地应该还是能够建立一定的竞争力。

那接下来我们就聊一下第三个话题，就是我们在创业做社区团购过程当中影响到团队效率的主要因素有哪些？我做了一个基础的总结，我认为是四个层面。

影响团队效率的四个因素

影响团队效率的第一个是人的因素，其实本质上的逻辑跟我们在管理上实施的一些策略是比较接近的，叫做选择大于努力。因为对于我们进入到这样一个比较依靠人的模式里面，选对人在某种意义上，我们可以把它当作管理效率的第一个核心战略。我们当然可以说企业内部要有一个培训孵化这样机制，但是对于创业公司来讲，其实这个是不对称的。因为本身时间效率是非常关键的一个因素，所以在用人层面上，特别是对创业公司和团队，我一直坚持的是选择是大于努力的。

我给大家举一个案例，我们之前在一个城市做社区团购的过程当中，因为客服售后这个节点效率不高，或者说产出不高，会影响整个链条，包括运营层面上，后端可能都会受到影响。我们一直希望在内部建立一个很好的售后标准，对内部的售后人员进行培训，也做了一些努力，有一定的改善，但是带来的实际变化并不大。最后，也是在比较被动的情况下面换了一个路径解决这个问题，就是我们重新招了一个之前有过京东客服经验的客服。这个事情带来的效果是立竿见影的，整个的群里面的氛围，包括用户的反馈，特别是跨部门之间沟通，一下子就顺畅了很多，整个团队工作情绪和氛围都优化了。所以这是蛮典型的案例，我们看似是一个基层售后岗位，但是选好这样的岗位，合适的人对公司的整体效率来讲，都会是有帮助的。所以选人会是我们提高管理效率的一个核心战略，这是我个人的理解。

影响团队效率的第二个因素是工具，在互联网的时代利用好工具是一个非常重要的技能。但是，对于我们大部分的创业者，特别是在早期业务的节奏比较紧凑情况下，可能往往会容易忽略工具这个点。我们常见的一些工具，比如EXCEL表等，应用好这些工作是能够大大提升我们整个团队效率的。但是从工具层面上理解团队的效率，其实应该拆分为两个维度去理解，第一个是你有没有应用工具，第二个是你怎么应用。这两者都会影响到管理团队效率这一块。

影响团队效率第三个因素，我把它理解为管理。就是我们在做社区团购过程当中，特别是早期，因为大家会疲于应付解决各种问题，特别是对于创业的些老板或者CEO来讲，可能24小时都要做好解决不同问题的一个准备。所以在早期，大家没有花更多时间思考管理层面的问题，我认为这可能是个误区。

因为管理对于团队效率的提升，我觉得是属于比较底层的一个支撑。大家在实施业务的过程当中，我们可能比较关注结果，因为这是销售一般的思路和导向。可能对于过程中监督或者整个过程的追踪也会差一些。如果说我们一定要追究效率细节的话，从过程中才有可能揪出更多效率细节出来，但是往往我们容易忽视的这个板块。

影响团队效率第四个因素，我认为是利益。当然这个利益是广义上的一个利益，不单单是指钱或者收入，可能包括心理体验，团队的荣誉感等各个方面。所以我在这里跟大家提利益这个点可能更多是体现在我们要在内部的团队管理过程当中用好激励这样一个手段。简单来讲，就是通过激励的组合提升人的主观能动性，去提升人的效能。

我们在初期的实施业务过程当中，一般都会遇到一人多岗，或者经常加班的情况。因为社区团购的业务属性决定了这种情况可能会比较多。那假定说在我们前三个要素，人的要素，工具的要素，管理的基本要素都是一致的情况下如何做好激励的组合就显得尤为重要了。比如说员工要加班，那我们到底是以一个什么样的策略去沟通，到底是一个自上而下的战略，一个要求的行为，还是我们共同去完成一个目标。我觉得可能从后者来讲，这种沟通机制和理念传达可能会更适合。比如说大家一起来打包，是为了一起提高整个客户的体验，一个集体，一个团队共同完成一个任务，这样子的话，从效率体验上讲是不一样的。

那以上是我认为可能会影响到团队效率四个比较关键的因素，那接下来第四个大的板块，我们交流和分享一下怎么样提升我们团队的整体效率。

提升团队效率策略和方法

围绕提升团队效率的一些策略和方法，大家在实践过程当中可能会有各式各样的理解或者研究。可能大家在具体的实施过程当中，也会采取一些不一样的策略。因为每个人的情况，每个企业的情况可能会不一样。我在这里重点提七个点，我认为可能会具备普遍适用性的，或者能够核心关联到提升团队效率的。

1、首先，提升团队效率的第一点，我把它视为建立共同的目标和团队的价值观。

我早期在创业过程当中，会把业务的量化指标，包括销售的过程放到核心的第一位。但是，随着连续创业，包括带团队，我会发现很重要的一点就是并不是建立共同愿景、文化或者价值观，一定是在企业中后期才有的事情。恰恰相反，我也研究了很多的商业案例，大部分在早期就建立了这样的方向，或者价值观。所以我觉得不管处在什么样的节点做社区团购，我觉得大家要有个概念，特别是老板或者创始人，要有建立共同团队的目标和价值观的概念在里面。

建立共同的目标,其实是提升整个团队的战斗士气和凝聚力。从目标角度来讲，我建议大家需要设定能够清晰量化的数据目标，比如说这个月我们要冲击多少万的销售额，每个月制定一天的促销活动，我们要定个明确的当天业绩目标，这个是必须要量化的。

团队价值观在某种意义上可以反映创始人创业的初心，或者我们内部企业文化的一些基调。比如说我现在的公司建立团队价值观有四个点，第一个信任，第二个积极，第三个团结，第四个感恩。这就是我们内部团队建立的价值观，这样的价值观是需要我们每个人共同维护和建立起来的。所以这个可能不仅仅是在公司会议上提出，甚至要把它写到横幅里面挂起来，或者在我们各个工作场景当中不断的强化。

目标和价值观，不仅仅是我们所认知的理解的只是一个意识形态的东西，其实在某种意义上，我也认为它是管理的一个组成部分。所以当我们能够在团队内部建立好共同的目标，特别是有数据量化的目标，配合好上面我们刚刚提到的，用好激励工具组合，对于提高团队效率来讲是大有裨益的，值得我们重视的。

2、提升团队效率有一个非常直观的办法，就是提供专业的业务培训给到内部团队，可能对于内部的很多岗位来讲，他有切实存在的培训的需求，但是他不一定会提出来，不管是碍于面子也好，还是说其它原因，可能不会提。但是我们几乎可以认定一个事实，在社区团购的业务线条里面，提供专业的业务培训，给到我们相应的员工或者部门，这是非常重要的一个板块。

因为我们团队里面的很多伙伴，不一定在之前就从事过社区团购，因为这个行业本身也不算很久。所以我们很多是跨行业过来的，甚至说之前可能就没有做过类似的事情。那在这种情况下提供专业的业务培训，在某种意义上是能够帮助他们减少从0到1的一个岗位发展过程。比如说我作为仓库的一个管理员，理论上来讲，我是没有义务了解水果生鲜，了解冻品储藏这种专业性知识的，因为我们有专门的QC人员。但是大部分情况下，可能仓库里面不会涉及QC，这个时候你不能够等着仓管员主动学习，主动成长，那这个时候公司就应该主动安排相应的培训，培训专业的产品知识，包括管理方法等等。

这里面可能还有一个潜在关联到提升团队效率的一个点，就是我们可以上升到用人板块，因为本质上来讲，对社区团购公司，特别是草根创业公司，我们可能早期没办法提供很好的薪酬待遇给到我们这些基层员工。那么这个时候，培训其实就是视为岗位福利的一个部分，这也是为了能够更好的留住我们的新员工，让他们更好的发展，在我跟员工沟通过程当中，90%以上的员工都是非常重视企业培训这一块的。但是，不见得是他们会主动提，所以我一般采取的策略，就是我们会定期跟员工做一对一的访谈，可以敞开把这些问题或者需求全部聊出来，如果说大家用这种方法沟通的话，会发现培训的需求是普遍存在的。

3、提升团队效率在工作过程当中要选择正确的策略和方法，不可否认社区团购行业是比较辛苦的。一方面，我们要尊重每一个员工的劳动付出，另外一个方面是光有劳动付出可能还不够，简单的一件事，你不能埋头只往前冲，更多的是要思考策略层面上或者方法层面上的一些东西。比如说在品控这个节点上面，特别是像生鲜品控一直是大家比较困扰的地方，就经常可能会出批量品控的事件，严重影响团队士气和内部管理的秩序。所以我们一般的思路是要找到非常专业的采购，找到专业仓库的QC，然后通过专业的管理方法解决。当然这个路径并没有错，但是，比如我来思考这个问题的情况下面，我可能会换一个维度思考，到底是我们内部来做品控更容易，还是我们的上游品控更容易。一般来讲，我认为上游更容易。并不是说上游一定比我们专业多少，可能我们的专业采购比他还要专业，但是有一点，上游是最了解他的商品的。所以，我选择做好比较难控制品类的时候，我会把这个包袱交给我们的上游。

这个时候你理解和思考问题的策略和方法就不一样了，不是说自己花最大的成本解决这个问题，而是把这个关键的节点交给最值得，最容易解决这个问题的人。比如说，你可以通过财务支付的手段解决，给上游付50%，剩下50%约束售后比例。在这种情况下，上游就会主动有意识的做好品控。用财务手段解决专业品控的一个漏洞，选择正确的策略和方法。

同样的，我们可以继续往下延伸，假设品控出现了问题，那我们在内部到底是怎么样沟通，这个也会涉及到正确的策略和方法。一般的情况可能是现场一顿骂或者一顿处理。当然作为理性的判断，或者说从管理层面上考虑这个问题，肯定选择的策略一定是先处理和解决问题，而不是先处罚。这就会有先后顺序的逻辑，所以对于创业者或者管理者来讲，问题出现的时候，首先要解决，特别是出现批量评估的时候，可能很容易就造成内部的士气低落，或者团队恐慌，那肯定是优先解决问题的。

那么把工作或者管理的策略进行优先级的安排，本质上也是对于策略和方法的一些优化。那这两个案例告诉我们选择正确的策略和方法，有时候是能够在某种意义上对得起你的付出和努力的。大家都觉得很辛苦，对不对，那我们能不能思考一些“曲线救国”的一些方法，或者说能不能优化我们本身的管理手段和策略，提高我们整个团队效率，这个答案肯定是yes的。

4、在影响团队效率的因素里面提到过，就是要重视工具的应用，我同样还是用案例的方式来跟大家做分享吧，可能会更加形象一点。比如说内部的沟通工具，我们现在大部分是用微信工具。我们可能会遇到一个场景是什么？就是大家在同一个空间办公，可能同一个空间上面可能有几十号人。但是，在没有建立内部沟通机制或者工具的情况下，大家频繁的走动，频繁的靠语言沟通来解决，会带来一个什么样的问题呢，就是会影响其他同事的工作效率。

所以从沟通层面上来讲，我建议大家一开始建立好内部沟通的规范。我不建议大家什么事情都靠嘴巴去喊，或者说靠当面的沟通。如果一旦你的团队规模扩大，有了分公司这个概念。那你不可能说从A城市去到B城市当面沟通，所以从管理的角度来讲，一开始就要跟团队建立好工具沟通的习惯，通过微信，邮件，或者其它的软件。这样子能够更好的优化我们的沟通效率，保持秩序不影响到其他同事的工作状态。

在社区团购最早期的时候，其实是没有小程序这个概念的，就是大家用的都是手工通单和报单。效率自然是低下的。我们行业现在的头部选手也是率先完成小程序的工具应用，所以一下子就把整个管理，包括前后的效率完全提升了一大截。所以这是一个非常典型的案例，就是通过工具的优化应用提升整个团队效率，进而形成了你在整个行业赛道上面的竞争优势，这是一个活生生的例子。

5、我认为在管理上面一定要抓好执行，这可能跟管理者个人管理风格有关系，但是抛开个人风格或者管理风格来看的话，我觉得从管理角度来讲，狠抓执行一定不会错，特别是在我们初期建立业务流程标准的时候，抓好执行，它所产生的意义是会比较深远的。我们在团队管理的抓执行过程当中，一般用得比较多的是日出日落。早上可能有一个晨会，然后晚上可能有个复盘，过程当中，我们通过微信或者什么其它的方式来管理。

这个最早是阿里的销售铁军所采取的一些管理策略，到目前来讲还是非常经典的，可能我们有的团队并没有早上开晨会，晚上复盘的情况，或者周六周末开周会这样的习惯，大家可能认为开会会耽误团队时间或者影响效率。

我的理解是该开的会一个都不能少，因为这不仅仅是建立团队沟通的机制，会议本身是沟通机制的一个部分，更重要的是能够保证你在整个管理过程当中执行的可操作性和可落地性。

6、我觉得要带领团队建立好时间观念，比如说我们刚刚提到的关于目标的确立，我们要有一些非常量化的数据。比如这个月要做300万的销售额，那这300万到底是怎么样来拆分时间节点的，分为四周还是分为上中下三旬，还是分为上半月跟下半月，这需要有清楚的量化界定的。因为建立好了这样的时间节能概念之后，每一个部门就可以做分布式的运营或者管理的动作。我们能够实时跟踪数据，大家每个人心里都会有非常清晰的目标实现路径，或者目标感在里面。

我们刚刚讲到了，团队效率对应的两个最关键的要素，一个是人，一个是时间，所以在内部建立好时间观念也是提高我们时间效率的一个部分。举个最简单例子，我们每周的周会是不是能够保证大家按时到场，如果说有人迟到延误的话，耽误的是大家的时间。假设我们有20个人，其中有一个人耽误了开会的十分钟时间，实际上这笔账应该理解为耽误了整个团队的200分钟，时间就是三个多小时。所以这样来看的话，整个时间的成本就非常高了，所以在内部建立好时间观念是为了提高我们单位时间的产出和整个团队的时间效应。

在管理策略上面，我给大家一些建议，就是内部开宣导时间观念，如果说产生一些时间上的违纪，早上迟到，或者开会没有按时，甚至有些量化的工作任务没按时完成。大家可以采用相对轻快，灵活的管理策略。比如说你早上迟到了，我也不罚你的款，但是，你必须当着团队面表演个节目。使用相对比较灵活的一些管理手段和策略，慢慢的建立好大家的时间观念，每个人都有自己的荣誉感，有自己的虚荣心和面子。所以通过这样的一些小的策略和手段，就能够慢慢的培养好团队的时间观念，当然大的前提是你本身作为管理者，你的时间观念一定要加强。

7、建议大家在内部建立一个学习型的组织，这个是彼得圣吉在第五项修炼里面重点提出来的，因为我们如果聊到关于整个团队的能力结构的话，我们会发现对于整个人的能力构成，学习的能力才是他最大的能力本身。所以我一直倡导的是在团队内部建立一个学习型组织，这个也跟我们前面提到的培训是遥相呼应的。因为每个人都必须成长，如果说这个公司的发展速度超超出了个人的成长速度的话，那很有可能出现个人会被淘汰。那反过来也是一样的，如果个人成长太快，公司成长太慢的话，那个人可能就留不住，他可能就会离职或跳槽。本质上讲，不管是个人的还是企业，我都把它理解为组织，组织需要不断进化的，最好的办法就是建立一个学习型的组织出来。

建立好学习型组织会有很多的一些手段或者策略，我等一下也可以跟大家具体聊一下，当你的团队不断的通过学习的方法进步的时候，意味着我们从宏观上来判断，整个团队效率，理论上应该会稳步提升，这个是由内而外带来的一些变化，不是说靠一些外围驱动的。这样带来效率的一种增长，才是真正有质量的增长。

最后，我就围绕团队效率提升这个点，跟大家做一些个人的感悟或者分享，我认为可能是对我们未来的管理有帮助的。

需要注意的细节

第一个，我们在刚刚聊到团队的效率里面，我们提到了管理带来的效率提升，那对于管理而言，我一直坚持的理念，是理大于管。如何理解？如果我们把管理的重心偏向于管的话，意味着内部相对来讲会是一个比较高压的沟通机制，也很容易造成管理者认知的偏差，就是我们没有向着事情本身的优化方向进步，更多继续强调在内部的权威或者中央的一个概念。其实某种意义上是不太适合的，特别对创业团队来讲。所以从我们刚刚聊的建立学习型组织的话题来看，我们也可以从内部的变化开始，当我们做管理动作的时候，先从理这个动作开始，而不是从管这个动作开始。

有了这样的管理理念之后，我们很多的管理的手段或者沟通策略就会优化出来。比如说刚刚讲到的，当内部出现了一个业务问题的时候，我们首先做的是问责，还是解决当下的问题，如果说从管这个角度来讲，我们可能首先会批评问责，但是，从理的角度来讲，我们可能先会分析问题发生的原因，然后找到能够合理解决问题的办法，或者说优化问题的办法，然后，我们复盘时在内部提出批评，总结经验。这可能就更倾向于一个合理扁平化的管理方式，这里面的重点就是在于理，而不是管。

第二个我想跟大家分享的话题是在团队的管理和效率的提升上需要理清一个问题，就是当我们在实施具体的工作过程当中，我们到底是以任务为导向，还是以目标为导向，这里面其实是有非常大区别的。我给大家举一个例子，我假定模拟这样的场景。比如说领导交代下来要求A司机把这个商品送到某个客户手上，我们把它理解为任务。当我接到这个任务之后，我现在遇到一个很尴尬的情况，就是我联系不到A司机。这个时候如果说我把它理解为任务导向，因为这个任务的描述是我的领导要我让A司机把这个产品带给我的客户，那这个时候如果是以任务为导向，我所要花费的时间会是这样的场景，就是我会找A司机的朋友，或者找他家人或者其他人，要想尽办法联系A司机对不对。然后联系到A司机之后，A司机去仓库拿货，把这个货送给我们的客户，这是任务导向的思维路径。

如果我们用目标导向来理解这个问题的话，就完全不一样了，比如说我作为一个员工，当领导给我安排这个任务的时候，我就会先开始思考这个任务，我的目标到底是要叫A司机送这个货，还是说把这个货送到我的客户手上。毫无疑问，我们的目标最终是要把货送到客户手上，当我考虑我的时间效率和沟通效率的时候，联系不到A司机，我其实可以用另外一种方式解决，我找B司机，对不对，B司机可能刚好就在仓库，可能刚好回家的时候要经过这个客户的收货点。那这个就是任务导向和目标导向的区别，在两者不同的思维路径里面，你所要花费的成本，或者或者说你的效率差距是很大的，因为在任务导向里面，我刚才描述这个案例，我可能一直都联系不到A司机，那这个事情就黄了。那领导会来批评对不对，所以大家一定要明确一点，我们实施所有动作是为了目标实现的。

第三个跟大家分享的就是当我们带领一个创业团队在早期各方面条件不太成熟的情况下面，我们怎么样建立我们刚刚聊的学习型组织，我给大家分享一些方法。

首先第一个的话，我建议不管人员的数量有多少，或者说处在一个什么样的创业节点，我都建议大家用好晨会制度，要坚持做。然后在晨会制作里面，大家可以加一个小小的板块，就是由员工做一个分享环节，分享内容是没有边界的，不一定是工作，也可以是生活感悟，或者其它任何一个部分。加入分享环节，我认为有两个好处，第一个是能够在内部建立价值观，就是大家都是需要主动成长的，有的员工可能不擅长在公共场合演讲和表达，那利用好晨会场景锻炼好这个能力。这是属于在团队内部建立学习的一种机制，也可以理解为培训的一个部分。第二个，从内部的团队建设上来讲，也有利于帮助其他员工从另外一个视角，或者从更深层次的维度去理解分享员工的内心状态，或者说他的一些思想，一些价值观，能够帮助团队更好的融合。

第二个可能适用于相对比较成熟的组织，比如说最好在管理层群体里面来做的，我建议大家可以实施圆桌会议。我先大概解释下圆桌会议，中世纪欧洲骑士议事，他们可能会围成一个圆桌，然后共同商议政务等等，慢慢就演变成了议会，在近现代商业的发展过程当中，慢慢就演变出了内部的圆桌会议这样的一个管理工具。

我今天想跟大家分享的是，把圆桌会议进行更深度的变种，就是我们以前做过一个什么事情呢，就是在管理层内部开展批评与自我批评这样的一个圆桌会议，简单来讲就是所有管理层每周举行一次圆桌会议，大家只做一个事情，就是对指定的圆桌会议的中心人做批评，提出他的缺点，提出他的工作不足。

我个人在圆桌会议当中是比较受益的，因为每个人都有自己缺点，甚至有些自己缺点可能都没发现。但是别人可能碍于面子又不好讲，那在这种圆桌会议机制里面能够比较坦诚的把这个缺点表述出来，有利于中心人进步，发展。同时我发现，当真正实施了圆桌会议之后，整个团队的凝聚力要好很多的。因为讲白了，每个人对于让另外一个人来讲就是一面镜子。所以这样有利于在内部倡导建立学习进步的机制，也能够很好的优化内部的沟通，建立更强的一种凝聚力出来。

当然了，如果要实施圆桌会议的话，建议一定要在相对成熟的组织里面，比如说大家有非常好的一个信任基础，不然的话可能就会带来一些不必要的内部矛盾，或者说对人产生的一些意见等等，那样就不好了。

第三个小的方法，我觉得作为管理者，要有非常强的利他的思想。我最近有一个投资人，就经常会给我发一些行业的动态，包括一些典型的智库内容。我还是蛮感谢他的，虽然我们见面并不多，但是，我会觉得这个投资人很用心。对我来讲，我能够从他当中吸收的不仅仅是一些行业的知识，或者说一些顶层的知识，更重要的是我学习到他的一些策略和方法，利他的精神。这样子的话，可能即便见面不多，粘性也会很好。大家也可以参考，你跟员工分享一些行业的知识，给他做一些利他的动作，可能这个并不明显，但是非常有利于建立内部的凝聚力，帮助他学习成长的。

最后我想跟大家分享我的一个观点，就是不管我们管理的策略和实施的路径是怎么样的，团队效率要通过什么样的方法提升，我觉得回到根本的点上，就是尊重人的价值。所以我觉得对一个创业者，对于企业的老板来讲，真正的财富是你的团队，是人的价值，这个是没有任何其它的东西可以取代的，所以当我们建立这样的管理认知之后，我们所有的动作都应该是以人为中心的。所以我们才会考虑利他，考虑具体的培训，建立学习型组织这样的一些具体管理策略，现在商业的节奏是越来越快的，像我们最近看得比较多的是华为的这个案例，其实，它最大的底气是它有这么多的科学家和工程师，这是他最大的实力和底气。

所以，当我们能够建立好一个核心的团队，能够在内部建立好团队赋能，能够帮助好我们每一个关键节点的伙伴去成长的时候，其实团队效率就变成了一个附属的产物了。从本质上来讲，我们要尊重人的价值，要主动帮助我们的员工提升。当大家建立好这样的管理，认知和实际行动之后，那我觉得谈效率也就不是问题了，这就是自然实现的一个结果。

今天课程先跟大家分享到这里，对于管理而言，充分尊重人的价值是提升团队效率的根本。下节课程，我们再继续聊管理，谢谢！