好的管理，不如好的挑选，挑选对的人，才能同心协力，向着共同的目标努力！也只有对的人，才能认同你的价值观，才会自觉自愿的为了公司的发展做出应有的价值奉献。

我没有创业团队，但有共事团队。只要是团队，那就有工作场和交情场。工作场合适合工作，交情场合适合沟通化解矛盾。

得民心者得天下，同事之间多多沟通，适当的聚聚

经常描绘公司愿景，每个岗位都设立清晰的工作目标及考核机制，多组织员工聚会和拓展训练，经常和员工聊聊天，关心他的工作和生活。创业团队要有凝聚力，实行人性化管理，像一个亲密的大家庭，有高昂的士气，自动自发的工作，才有可能取得成功。

管理创业团队，说难不难，说易不易。

管理创业团队容易的地方就在于自己对自己有没有信心。当你任何状态下都对自己信心满满，且具有出色的说服性，那对管理创业团队来说简直就是事半功倍。难则难在团队人员的我流动性。一个团队的人员，不可能全部都是创始人，更多的是拿钱办事的普通员工。他们敏感的我地方，一个是企业前景，另一个就是钱，归根结底还是钱。花钱容易，怎么花却很难。我记得在支付系统还很落后的情况下，见识过这个一个事情。某企业，人数不多也就二十号人不到，一天，他们的一个员工，父亲病危住院跟老板请假探亲。那经老板二话不说直接就批了个一个月假期，自己去把所有同事的兜掏了个遍，弄了不到一万块钱的样子，让那员工带上回家。结果就是这个员工在那家公司一干十年，虽然最后还是离开了。但是搞笑的事情出现在老板身上。原老板在五年后由于身体原因，把公司交给亲戚打理。然后，五年的时间那员工的工资就一直没涨过，8000块钱的工资拿了五年，离职后，去另一家公司直接就4万起。原公司则由于他的离开，生意和信誉一落千丈。所以创业团队的管理，在于你的我胸怀。你或许没法花5000块钱请队友吃喝到嗨，但是却有能力花一千块钱让你的队友感觉到你对他们的关怀。当你把队友当兄弟，自然会有人拿你也当兄弟。在创业初期千万别学那些企业里面的什么KPI考核之类的东西。不适合的员工开掉就是。兄弟江湖义气更适合初创阶段。

笔者认为，在很多公司的创业早期，基本不叫团队，而是叫“团伙”。团队是协作性的，而团队是各环鬼胎干完一件事情就散的，因此说，创业早期的更多的管理是团伙的管理。但创业团队的组建也是从团伙到团队的变化，即把团伙中志同道合的人留下来，把各怀鬼胎的人清洗出去。

但无论是团队也好，团伙也罢，反正管理的核心就是人，管理人把事情做好，就是管理的学问。那么在创业团队的中，管理难不难？笔者在创业团队也管理过十人左右的团队，借此机会分享一下自己在创业团队数年的团队管理经验。第一，规范制度虽然不一定执行，但必须要有，而且需要知道哪里松哪里紧。创业团队往往是不拘小节式的野蛮生长，很多时候规范化管理甚至是形同虚设的，作为团队领导，你可能也会对一些为求快速达到目标的做法网开一面，但这并不代表创业团队就不用约法三章。笔者认为，在一些环节上，是可以松紧适度，例如考勤等，创业团队早期的员工大多数是为了梦想或者情怀聚集在一起的，而驱动他们的奋斗的动力，就是一个人内在的因素为主，因此此时设置过多的制度，反而会束缚了团队的运转，而在财务上，这需要正规化，这也是为了以后项目的正常化运转做准备。第二，创业团队的文化比制度更能管理团队。笔者的亲身经验的告诫创业团队的管理者，别在草莽期就搬入一些500强的法则来学习，而是要培养你自己团队文化，例如扁平化、高效率，对事不对人、目标导向等团队文化，都是比制度更实用的手段。当然，这不代表团队领导可以朝夕令改地随意发扬各种文化，而是需要持之而行的决心。第三，团队领袖的以身作则比制度重要。创业团队就是那么几口人，所以里面需要传达的做事方法，很容易就会传输到各个岗位，早期的创业别掉入形式主义以及个人崇拜中去，这些都是大企业经常出现“病”，但如果出现在创业团队，那么就代表这个团队开始变质了。第四，别忘记创业的初心。笔者见过很多团队在项目拿到A轮或者B轮就慢慢垮掉，这是互联网创业项目经常发生的事情。有来自于金钱资本的诱惑，也有来自于外界的刺激，但年轻一代人的创业者，比来一代创业者欠缺了一份韧性，而就是缺乏这份韧性和对初心的坚持，让创业团队从团队变成了各怀鬼胎的团伙。

谢谢悟空邀请！

如何管好创业团队？我认为，创业团队的领导不应该仅仅做管理者，而应该成为团队的教练！优秀的教练不同于普通的管理者。在工作中，普通的管理者在员工遇到问题时，通常批评员工，然后直接给出建议。这种方式也许当时能让员工意识到错误，但是时间久了会发现，员工依然会犯同样的错误。而导致这种情况的原因是，员工并没有深刻认知到自己的错误，没有对问题进行深入的思考。而优秀的教练不同，他们不会直接提供建议和解决问题的答案。他们会弱化建议，引导员工思考问题，自己寻找答案。

知名的教练大卫·洛克曾说过：教练帮助人们更好的思考。教练可以通过有效的训练方法和技术，帮助员工实现自我成长，而这是一名普通的管理者无法做到的。

所以说，要想带好创业团队，你必须成为一名优秀的教练。

教练式领导这一概念最初出现在体育界，在20世纪90年代的时候，开始与企业有关联。如今，在各个行业领域，“教练式领导”日渐盛行并且已经被证明是卓有成效的管理风格。相对于一些常规的管理方式来说，“教练式领导”这一全新的领导风格，更能够为团队管理带来实质性的效果，帮助团队实现更快、更好的发展。

为此，领导者想要获得更为有效的管理方法，就必须重新审视和改变自身常规的领导方式，进而在此基础之上做出有效改变。通常情况下，领导方式分为以下几种：

Ø 命令式领导：照我说的做。

Ø 榜样式领导：像我这样做。

Ø 愿景式领导：跟我一起做。

Ø 关系式领导：你们商量做。

Ø 民主式领导：你想怎样做。

Ø 教练式领导：我来教你做。

从以上几种领导方式来看，“教练式领导”与其他领导方式的不同之处就在于“教练式领导”是由领导者和员工两种角色构成，有你有我，一同思考、一同完成任务。事实上，这也为“领导”赋予了新的内涵：带领+辅导。

如何有效进行教练式领导？

（1）带领

Ø 协作型带领：所谓的协作型带领，是指管理者参与员工的工作中，与员工一同思考，一同完成任务。例如，在工作执行中，采取团队协作的形式，带领员工一同完成某项工作任务。

Ø 引导型带领：引导型带领，主要是引导员工自我反思，带领员工一起发现、分析、思考、总结问题，从而让员工学会自我成长和改变。例如，员工在执行任务的过程中遇到困难和障碍，领导者带领员工一起分析问题，一起寻找答案。

Ø 训练型带领。训练型带领是指通过一定的训练方法带领员工。例如，对员工进行严格的训练，并且制定行动计划，让员工按照计划严格执行，从而让员工达到工作中的某种标准或工作目标。

（2）辅导

Ø 第一步，对被辅导者进行观察。通过观察验证你对他的技能或绩效的假设是否属实，留意被辅导者需要帮助的信号，并让员工做好接受辅导的准备。例如，员工的工作表现如何、工作技能水平高低、工作绩效成果的大小……根据这些信息提示，有效找出员工的短板、不足之处，为员工提供其需要的帮助。

Ø 第二步，对技能和绩效进行初步讨论。与被辅导者分享您的观察结果，有针对性对员工的技能或者是工作成果等方面提出问题，如询问员工在工作中的擅长点是什么，短板是什么，员工工作效率如何以及工作态度是否积极等，并深入倾听员工的回答。然后从这些答案中研究员工的技能、绩效问题，可能存在的原因并跟员工进行初步讨论。当领导者与员工讨论达成一致意见时，就可以着手制定解决问题的行动计划。

Ø 第三步，实时与员工沟通进度。一旦员工在执行行动计划中出现疑问或者是面临阻碍，及时为员工提供反馈，完善行动策略。

Ø 第四步，追踪员工的具体行为。例如，领导者确定具体时间，与被辅导者进行定期讨论、交流，总结员工的具体行为表现，得失原因。然后根据实际情况对目标或者是辅导的流程做出必要的调整。

希望会对你有帮助！