增长地图的全貌

01

懂道理，走对路

梁宁老师的课给大家摊开了由四大玩家（草莽、腰部、头部、顶级）玩家组成的产业地图，走进了产业游戏的江湖。

1、草莽玩家。

草莽企业生于对机会的判断，以及冲出去的勇敢。草莽初创非常重要的一件事是破局。破局如种子破土，核心任务是获取自身没有的资源，向规模发展。

梁宁老师在课程里，没有讨论资源，只是讨论了核心任务和地图。我想从现实中补充一点关于资源的理解。

既然草莽玩家冲出去，就是向规模发展，那么，就一定要知道需要什么战略资源，具备什么常规的资源，争夺什么样的稀缺资源。

企业的资源主要有以下几类：金融资源，实物资源，人力资源，信息，无形资产资源，客户关系，公司网络渠道资源，战略不动产资源，组织能力，物资能力，交易能力和知识能力。

不同行业的对必须的常规资源要求是不一样的，战略资源也和必须争夺的稀缺资源也不一样，关键是自己要分清自己的冲出去要获取的战略资源是什么。

就拿梁宁老师在课程里常常讲到的顶级玩家华为，在它还早期的时候（大约就是没卖掉，准备去做拖拉机没做成，少壮派要求仍然做通信时），已经明确跟美国早晚一战时，任总就坚持请IBM变革内部组织，一做就17年。

这件事后，为华为能做180个国家的生意的组织能力，奠定了坚实的基础。请IBM做顾问这个行为，本质上就是为了获得组织能力的资源。

再比如江南春在创建了分众传媒，验证了在楼宇和电梯里放广告的商业模式的可行性后，一时间包括框架传媒在内的大量竞对公司急速跟进。

因为全国高质量的楼宇是有限的，谁先抢到谁就站住了脚，而要布置大量的楼宇广告位，需要大量的资金投入，于是争夺楼宇广告位的本质就是在争夺融资能力，进而争夺谁最先成功上市。这时的争夺金融资源就是核心战略。

所以，不同的行业，不同的企业，所以争夺的资源是不一样的，草莽分清战略资源，常规资源，稀缺资源是十分重要的，决定了能不能打胜，谁最先将战略资源抢到手，谁最先获得稀缺资源，就成了胜败的关键。

2、腰部玩家。

腰部企业，在于找准生态位，深深扎根。精耕细作。要有系统观，理解你获取资源的系统它为什么能存在，判断系统的价值观，做价值排序。

找准生态位，腰部玩家的重要任务，就是要判断你所在的，或你即将要选择的生态系统是不是必然有发展，且是丰饶的，然后要改进自己的系统，以适应生态的价格要求。

还是拿云海肴和西贝莜面村为例子。

曾经听华杉说，西贝莜面村在2013年时，是否要进驻shopping mall，成了首要任务。

shopping mall的兴起，成为最新的零售业态，它最需要的就是让吃喝玩乐一体，在同一个MALL里就全部完成。但又给不了你超大的面积，比如，不可能把一层楼都给你一家。而且，你还要适应里面的规则，比如要求参加统一的打折促销。

在这样的情况下，你要适应里面的经营价值观，改进自己的系统。是一种适者生存，然后才有深深扎根。精耕细作。

所谓的生态系统，其实无非就是考虑几个因素：生态功能是什么，生态规则是什么，生态发展方向是什么，生态改变了什么。

一般，围绕四个维度，就能清晰价值观，也能判断资源是不是丰饶，能否改变自己的系统以适应生态规则。

3、头部玩家。

做头部企业就要抢占制高点，终结一场战争。头部玩家的世界版图决定了高度，也决定了它能看到的制高点。

我觉得，作为草莽阶段的普通人，了解头部玩家的核心任务，其实就是为了规避神仙打架，为了避免被卷入战争的漩涡中被殃及。

当然，也要看是什么样的战争，如果在高度分散的市场，终结一场战争，无非也就是收购兼并的局部战斗，如果自己做出了一个值得巨头看得上的腰部或草莽企业卖掉，也是成功。

一个行业，就代表满足一个大需求，头部玩家的形成就分两类，一类是高度集中的市场，另一类是高度分散的市场。关于高度集中的赢家通吃的市场，我们就不用讨论了大家都懂。

而关于高度分散的市场，所谓赢得一场战争，其实就是要么占据了品类前3名的心智，要么就是建立了一个强势品牌构筑了护城河。

而如果从行业发展的周期来看，在四个阶段中，唯一能成为品类前三占据心智和形成强势品牌的机会，就集中出现在行业的发展期。

因为在行业的发展期，需求被验证，产品成熟落地应用，需求的场景越来越多，市场能被细分，每一个细分领域，每一个品类细分，只要市场基数足够大，都可以产生大品牌。

所以，除了梁宁老师说的像百度和张一鸣的头条系这种高度集中的市场，现实中更广泛的，更多的产业，他们的战争，其实本质上，就是做到细分领域里的第一，或是强势品牌。

在行业发展成熟，新的场景不会再增加，新的需求不会大幅增加时，战争也就停止，市场也就会占市场份额大，前几个品牌瓜分了。

所谓的抢占制高点怎样定义版图，无非就是两个：第一个是市场的容量怎样评估，第二个就是能不能做成头部一线品牌。关于品牌，这是一个企业在营销上能做的终极目标了，就不用多说，大家都懂。

而我就重点说一下对市场的容量评估导致后来者超越老大的例子：去哪儿和携程的故事。

在互联网旅游市场里，携程当之无愧的市场老大，但就在这个时候，去哪儿比携程晚成立了6年，最终仍然能和携程平起平坐，为什么呢？

按照去哪儿的CEO庄辰超的说法——是携程算错了自己的市场规模。很长时间以来，携程都觉得自己争夺的市场叫做 “在线旅游” 。但实际上，这个定位是有问题的。这个定位的问题在于两个方面。第一个方面是，“在线旅游”这个市场定位是一个高速流变，而不是恒定的市场定位。在一个本身就是一直以每年 40%-50% 速度在高速增长的市场里，你即使做到市场份额第一名，意义也是不大的。比如，携程很长一段时间市场份额都超过 50% ——这已经非常高了——但如果这个市场本身以50%的速度也在增长，你的速度稍微慢下来，比如以20%的速度增长，两年以后你的市场份额也就不到1/3了。即使你的增长速度也能有50%，但增长过程中释放出来的市场容量是非常大的，完全可以再容纳更多的公司，这就等于给潜在的竞争对手留下了空间。第二个方面在于，“在线旅游”的定位没有解决人的根本需求。庄辰超举过一个例子。他说：你可以想一个问题，为什么携程没有做出像Airbnb这样的业务？因为本质上携程觉得，“在线预订酒店”是携程主攻的市场。但“在线预订酒店”并不是人的根本需求。如果我们把这个需求抽象一下，它其实是“不在家的时候需要有个地方住”。所以Airbnb的理念是，你别住酒店了，住在别人家吧，又便宜又很有独特性。它直接开辟了一个新的市场。现在，携程加上去哪儿的市值在270亿美金左右，而Airbnb的估值已经超过300亿美金。
所以，这里面蕴含的道理在于：当你思考自己的市场，观察自己的竞争对手的时候，一定要把你的目光定义在一个恒定的市场上。在一个高速变动的市场里如果你是第一名，听起来好听，实际上有巨大的风险。因为如果市场本身突然加速了，或者玩法变了，那么整个行业的商业策略、竞争模式也会发生根本的变化。
综上，真正要终结一场战争，并不是一件容易的事情，就像我上一篇举的在线视频的优酷收购土豆网的希望终结在线视频的战争例子一样，只要不能掌控玩法，长江后浪盖前浪也是分分钟的事情。
这也告诉我们这些在成长中的草莽和正在走在腰部路上的准腰部玩家，中国的市场很大，世界的市场很大，不要灰心，保持战略定力和能量最重要。

4、顶级玩家。

考验顶级企业家的是历史观。大成靠周期，大毁也是因为周期。顶级玩家真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期——为搬山造海毁天灭地的周期作准备。

一次抓住机会，也许是天赋加运气。一次跨越周期，也许还可以说人家是天赋加运气。但是有的企业，能够持续3次、4次跨越周期成为百年企业，那就是战略能力强。

好，关于顶级玩家，也可以理解为世界500强企业了。

看世界500强企业历史以来的排位的变化，我们也就知交替了。顶级企业，说到底都是时代的企业，研究大周期，本质上也是研究时代的更替。

有一句话说得很好，顶级玩家其实也都是在赌，赌国运。