Costco在中国大杀四方？别，我先给消费者算算账

自从做了线下商业这一行，我恨不得每周复习一遍杰克·特劳特的《定位》，无论是产品还是品牌，占领用户心智才是最高境界，处于不同行业地位的品牌都需要用不同的打法才能在有效地在市场上存活。
大企业家都喜欢用兵法和战争理论来分析商业问题，你看特劳特的观点和孙子不谋而合：

十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之孙子兵法

之前写了一篇文章：Costco在中国，魔幻的3次方，其实我对Costco的前景并不明晰，毕竟中国有电商、中国城市空间形态不同、中国消费者习惯不同。而看起来Costco对于针对中国市场，没什么特别的优化，这让我陷入了深思。
这两天我又仔细考虑了一下这个问题，掐指一算：

这三个问题，其实都是消费者习惯的问题，消费者心智与定位问题。

为什么我说“消费者心智定位”很重要？

插播一个别的事情，拼多多今年以来继续对用户进行补贴，Q2财报表现超预期。但是今年的补贴，最抓眼球的是对iphone、ipad、AirPod的补贴。我和乡亲们仍然不为所动，没办法，3C正品去京东，新奇特电子产品去淘宝等推荐，标品消耗品上拼多多。
习惯成自然，别乐，这就是定位的力量，他让我动了购物念头的时候，几乎第一时间就打开了对应的app。理智告诉我买个手机嘛，这仨不一样，可是既然已经打开了软件，顺着下单呗。你看，拼多多这得费多大劲才能让我相信：“高端3C，他家也能行”。
线下购物也一样，在北京买大件就去太古里，运营水平就是高；看看新鲜玩意儿去大悦城，这帮人脑子里总有稀奇古怪的念头；要是消磨时光，就去世纪金源，几十万平米看着就够人一逛。虽然最后我都从优衣库拎衣服出来，但是没办法，购物中心和电商一样，他首先满足我的大类消费需求，然后再解决我的SKU采购需求。
Costco，满足的是中国消费者什么大类的需求呢？

Costco希望中国消费者把自己定位成什么？

他自己没说，我们自己来推测：

食品，量大便宜从生鲜到冷冻、从生食到熟食。美国人一大家子一周去一次够了

自营的Kirkland，品牌放心，美国人吃保健品，每天一大把很正常

卖书、卖家具、卖电子产品，不好听地说普通美国人也没见过啥好东西，顺便带几件回家的SKU

酒的种类多，美国喝酒大家都知道，在外面喝是喝不起的；

空油箱过去，加满油回来，9折的汽油相当于交通费Costco给补贴了

买车、卖车、维修、保险，去一次Costco顺手了

现场餐饮便宜，不要脸一些试吃就能吃饱

配套服务，比如旅游、比如配眼镜验光。

抽丝剥茧，说白了Costco满足了美国消费者这样的心智：周末给一大家子采购，装上车够吃一星期，然后顺便把需要周末做的杂事顺便做了——连吃带逛还解决琐事。

问题来了，这个心智定位有前提：首先你得开车、其次你得家里有那么多人、第三现在有些需求没办法解决。在中国，消费者们显然要这么计算这件事儿：

1）Given美国人在Costco单次消费130美金约合900人民币，那么相比20%左右的沃尔玛，一次消费能够节省的支出是：900*0.935/0.8-900=151.88。和美国相比，如果Costco敢打出：每升汽油立减7毛，我给出一个大写的：服。否则按照每公里7毛计算，往返50公里的朋友每次需要减去35块钱。

2）Costco在美国的浪费率很高，这就是为啥很多留学生为什么会组团采购。比如一两个人买Costco的8个装鸡腿，你猜需要吃几天，比如Costco那一包土豆，你猜需要多少盘土豆丝来消化？按照中国人勤俭持家的特征，算是浪费20%平均，这下30块又打水漂了。

3）中国人买车、二手车、保险、旅游、配眼镜。真的，要是愿意，打开手机全天24小时上门服务的app能直接填满3个屏幕。151.88里面得把这部分抛掉吧，更不用说很多app服务都快白送了。Costco供应链牛，这个双手点赞，要是能把线上做了，我只能跪下了。那证明平安、阿里、腾讯烧掉的几百亿，毫无壁垒，当然我是不信的。

4）最后，时间，是很值钱的。美国人早上9点正点下班，下午6点普通企业你要是还能看到人算你赢。硅谷倒是有人加班，但是人家上午11点去了直接午饭。咱们这……996。

美国人工作日会朋友，周末陪家人。我们周末扔在Costco不合适吧；

美国人工作日看电影很正常，我们周末扔在Costco不合适吧；

美国人真的，很少看老人，我们周末扔在Costco不合适吧；

于是我们的核心问题是：中国消费者会在解决什么问题的时候，想到Costco并不远万里（夸张了）去消磨一个周末的半天呢？

之前写过一篇文章：每日优鲜又要融几亿美金，为啥大机构排着队送钱让他们烧？每日优鲜赌的是在中国目前的生鲜行业格局下，烧几十亿让中国人未来日常生鲜，不需要去超市。如果Costco没有针对中国的优化，他们是在赌中国人像美国人一样生活么？

未来会怎样?

公众号这几天看了20个总有了，无外乎都是那些Costco靠会员费收钱，中国消费者挤爆了门店。稍微愿意研究一下的，什么Costco你学不会吧，什么Costco来了XX颤抖吧，什么让大佬们都学习吧。

中国竞品的学习能力和理解能力，并不是0，人家不做是有原因的。

Costco在中国有以下几个问题要解决：

1）门店数量的上限

第一家店不知道大家有没有在地图上关注一下：

南边和东边的框里面，很明显的属于别墅区。也就是说Costco在上海的第一个店选址，找到了一个非常类似于美国空间环境的地方。这导致了两个问题：全中国有多少城市能够提供Costco目前的选址？中国大城市中心区能不能开起一个Costco？
这直接导致的问题是Costco到底准备在中国开出多少店面，如果说他们只想开5家，我认为问题不大，但是这样的体量，远远不到让中国同行颤抖，对吧。
2）中国消费者的现实困境。我其实很好奇两米多高的熊，除了上海店周边的别墅能放下，中国到底有多少中产的家能放下。推而广之，购物车、SUV能放下的冷冻牛排、鸡腿，冰箱能不能放下？

Costco的消费，55%都是食品，我们单说这个品类。Costco的大批量低价模式是否可行就要打上一个重重的问号。
插播一个日本的故事，为什么7-11敢于说要让便利店成为人们的食堂和冰箱？因为日本住宅普遍偏小，人们需要这种业态满足日常生活的冷藏和就餐需求。这也造就了中国大城市便利店满地开花而小城市
美国人均居住面积80+平米，中国40平米出头，虽然我们比日本还是空间宽敞，但是和美国人相比没有那么多地方能放巨型冰箱和占地将近1平米的熊——这些空间在中国城市，太值钱了。为Costco鼓掌的互联网企业家，转过头来纷纷使用O2O，无非是观察到了中国城市空间和消费习惯的独特性。我想Costco要解决的第二个课题是，中国消费者的用户心智，对不同品类需求的终局是怎样分布的：
日常小量生鲜靠盒马或每日优鲜；满足即时口腹之欲靠外卖和便利店；靠电商满足隔日的标品采购

靠Costco满足什么？

我其实是说，Costco在中国不要被神话

如果Costco没有针对中国的优化，刚才我说的问题都会逐渐显现：

没有足够合适位置，门店扩张受阻；

新鲜劲过后，消费者开始认真算账，回归更为理性的消费；

茅台，MCM这种引流爆款只要不是敞开供应，最后都是黄牛手中的盈利，别笑，上海Costco代购要不是封禁，昨天还挂在各大网络平台呢。

从纯粹的商业历史观来说：MUJI打不过名创优品，SAM和麦德龙差强人意，Amazon干脆被打得满地找牙。刚来的时候，不也是山呼海啸。

当我听说上海Costco中层以上多数都不是本土团队的时候，我觉得Costco进入中国丝毫没有针对性的优化，才是最令人吃惊的。如果是坚守初心，我觉得是对中国线下零售吹来的一股新风，毫无疑问。

如果不是认真思考，纯粹照搬，我觉得最终可能只落得一个高开低走。刘慈欣的《三体》，不是中国互联网圈的一个经典么，有两句话，特别值得所有外国品牌回味：

弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是
我知道智子就在身边,但你们对人类的呼唤从不理睬,无言是最大的轻蔑