最近，德邦再发金砖，场面火爆。

有人说，还是人家老崔阔气啊，豪掷2千多万“重金”，207位快递员，每个人10万，如此壕气，让不少同行小哥直呼“羡慕”，酸出天际，这个“别人家的公司”，放眼整个快递江湖可能也没有几家能够做到。

也有人说，这沉甸甸的金砖，堪称“宠员工”实锤。虽然2千多万对德邦来说也不算什么，但，远比光说却没点实际“表示”的BOSS好太多。关键是这些“真金”并不是针对公司管理层，而是一线的快递员。

总之，金砖的诱惑之下，对于德邦的一线快递员来说一切皆是大欢喜。

借着这股财气，咱们就来聊聊德邦为什么这么“宠”一线快递员。

01

把员工宠上天，客户体验才更好

崔维星在2011-2012年这段时间，曾经很频繁的更新自己的微博。在这些零零碎碎的想法和言语里，都包含他对公司管理和经营、人才培养与激励等方面的思考。其中有这样一句话：一个企业，一种文化，如果方向对了，天下无敌。

作为一名货运起家、跨界快递的物流老兵，德邦或者说崔维星心中所理解、追求的企业文化是什么？此前，老崔在写给全体员工的一封内部信中说：

“我经常问自己，德邦为什么能够存在？思考下来，我的答案就是，因客户而存在，因员工而存在，因我们所创造的社会价值而存在，最终是因我们的使命——‘物畅其流，人尽其才’而存在。”

物畅其流，就是要提供好产品和好服务；人尽其才，就是要选拔最合适的人，充分调动大家的积极性，实现人力资源价值最大化。

这就是德邦文化中的使命和价植观。

在这次会场上，老崔情真意切地说道：“德邦快递经过7年的努力，终于在快递行业有了一席之地，这些都是我们快递员兄弟姐妹们一件件搬出来的，你们辛苦了。”

基于这个逻辑，就不难理解崔维星为什么要重奖优秀快递员。因为他们提供了好的服务，因为他们实现了人力资源价值的最大化。在崔维星看来，只有让那些为客户创造了价值、提升了客户体验的人获得应有的回报和提拔，这家企业才有正气，才有活力，大家才会更有积极性，客户体验才会更好，事业才会更有希望。

02

重奖之下有“勇夫”

尊重员工，尤其基层和一线，一定要让他们感到实实在在的归属感

关注德邦的朋友肯定都了解这样一个事实：这几年，崔维星一直要求公司学习华为，学习顺丰。学习华为的“分钱机制”，学习顺丰的“快递心法”。

而说到“分钱”，我们不敢说崔维星是最喜欢发钱、用钱来作直接驱动力的快递老板，但绝对是其中的佼佼者。崔维星很直接，谈管理、谈绩效、谈业务发展，事事都离不开钱。重赏之下有“勇夫”，想要成大事，就要给足员工，尤其是对公司发展做出贡献的优秀员工，一定要重重的奖励。

多年之前，有媒体写过一篇德邦人力管理的文章，其中一个核心观点老鬼至今印象深刻——德邦在追求客户体验之前，先做的一件事是让员工爽。“围绕爽字做文章，让员工high起来”，一度成为同行们在学习“德式管理”时的必修课题。

崔维星在德邦上市以后反复强调客户体验，其意也在于此：要认识到，只有好的客户体验才能带来货量，带来好的待遇，带来公司和我们个人好的发展。无论到什么时候，我都希望德邦人能够心里始终装着客户，始终朝着物畅其流、朝着为客户提供更好的服务这一方向努力，不要因为公司大了，就失去了初心，导致所有工作最后都流于了一种任务。

连续三年，“发金砖”重奖一线快递员，激励他们提升服务品质。这说明了什么？说明德邦已经开始由营销驱动向服务驱动转变，或者说向“营销与服务双驱动”转型，而服务驱动的前提就是让员工爽，用成比例甚至是超预期的待遇和回报在员工心里铸就起牢不可破的归属感。

03

无断层的人才培养体系

在老鬼看来，人才培养体系是德邦的最强大的武器，也是最宝贵的财富。

众所周知，德邦的内训体系和人才培养机制是物流领域最为完善和强大的，公司几乎所有的管理岗位，都是通过内部提拔，很少有“空降兵”。即便是2013年进军快递，崔维星也坚持从内部调拨。无论是管理岗，还是业务岗，均系原来在零担业务中打拼多年的老员工。

“德邦快递从筹备组建到上线运营，没有从竞争对手中挖一个人”，崔维星在接受媒体采访时曾表示，就连最基层的快递业务员招聘，德邦都尽量避免录用有相关从业经历的人。

“何必为人才烦恼？何必到处猎头？大学里人才济济。有理想的企业家们，好好研究校园招聘。那是金矿。”——这是崔维星在微博里写过的另一句话。他本人也曾反复强调，未来的竞争是人才的竞争，现在就要为五年后选拔准备和培养人才，否则如何在竞争中取胜？

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