我们都知道创业型的公司前一两年都不是培训人，而是找对的人合作，因为你几乎没有时间去培训人。为了活下来，老板基本上就成了最大的业务员。这在我们的团队管理中就叫做身先足以率人，就是你自己带头往前冲。

这就是初创业者组建团队做的三件事，讲故事、谈梦想、给希望。 员工只会忠诚于他自己的理想和梦想，他不是忠诚于这个公司或者老板。很多人会告诉老板：“X总我会一直跟着你干”。这不是他真实的想法，这是不能相信的，但有的老板偏偏就相信。还得招一批人，先组成一个团伙，做事你得先有人，之所以是团伙，是因为最初来的人你无法了解，大家都冲着这份工资而来。独立创业者如果最开始没有一个彼此熟悉的人一起做事，找到早期的两三个核心成员，做事的难度更大。所以创业初期就是以最快速度把团伙变成团队，团队不是空泛的概念，它是由一个一个的个体所组成的。那小团队靠什么？这样几个、十几个人的团队怎样来管理？一句话叫做小团队靠感情。这个团队怎么凝聚起来，就是老板要天天和团队成员战斗在一起，经常和他们沟通彼此了解，成为朋友，成为你的合作伙伴。初创业者组建团队，首先要做一件事：做所有的事。最初团队成员就是你的老婆、同学、朋友。没有过多的规章制度，先把自己变成最大的销售员，带动你新招聘人一起做销售，把产品卖出去，赚到差价先活下来，才有钱请人手，然后赋能予他，把他变成人才，这就是组团团队的唯一办法。

创业者们在和谁搭伙一起做事情这件事上，是十分需要考虑的。恋爱中我们常常会有：“真的是对的时间错的人啊”诸如此类的感叹。对于创业公司，也同样如此，我们常常在思考，为什么同样一个方向，不同的团队做，就会有不同的结果呢？

人是创业公司中最重要的资产，创业成功是一连串决策决定的概率事件，而每次决策的质量好坏，都和你、以及你的合伙人的认知水平、创意、执行能力有直接关系。“投资就是投人“几乎所有的早期投资人都会这么说，哪怕是到公司到了成长期，我觉得也同样如此。所谓的”人“，指的就是好的团队能够做出相对较好的决策，能够设计出相对合理的商业路径，对于投资人来说，就相对更有成功保证。现在投资人拿到BP，大部分都会先看一眼团队的介绍，大致会在脑子里思考几个问题：1、这个创始人的背景和从业经历2、这个团队的组合适不适合做这个方向？（举个例子，一个做图书销售的团队，很难转型去做智能硬件，这就是所谓的不适合、不匹配） 3、这个团队的分工是怎么样的，有没有一些特别牛的人在这个团队里？ 4、这个团队是兼职还是全职？等，其实就是看这个团队配置是否完整，分工是否合理，团队能力如何，是否能够做好现阶段的事情。但在思考撰写BP的过程中，创业者常常会出现如下的一些失误：无用无效信息出现太多很多创业者总觉得写的越多越好，恨不得把小时候幼儿园跟人打架的事情也拿出来告诉投资人，以显示自己有竞争意识。我就看到很多创业者把自己的服役经历洋洋洒洒写了一百多字。但问题在于，其实这些经历和你现在做的事情并不存在强关联，这些信息等于都是无效信息。兼职当全职可以理解，很多创业者希望给投资人突出自己的团队非常牛逼的感觉，因此在团队介绍中把一些顾问或者是兼职成员放到和核心成员一起介绍，并且不加区分，但是行业内的人都知道，顾问起到的作用微乎其微，甚至有些创业者只是跟“顾问“交换了一下名片，那些大牛们就强行”被顾问“了，而兼职的，更是带有很强的投机性质，：”你拿到融资，我就跟你干，拿不到融资，我就兼职干“，所以投资人一旦看到类似于这种描述，都会提高警惕。这种其实有点虚假描述的意味，投资人会对创业者BP的印象大打折扣，从而影响后续的对接。突出背景而忽略了业绩要知道“腾讯互娱天美工作室 游戏策划，曾带领3个人团队，策划并执行过几款爆款游戏——打飞机、天天酷跑等，DAU6000万“明显要比”腾讯背景，曾开发过多款游戏“要直接、明了的多。现在已经不是前几年在BAT门口等个人就能拿200万的时代了，即使在BP中描述”BAT背景“投资人依然会有疑问”到底是什么职位？做的怎么样？是不是被开除的？ “总结一下，投资人希望在BP中看到一个“合理搭配”“能力中上”“全职创业”“方向匹配” 的团队。反过来，创业者则应该“据实描述”“突出过往业绩”“突出方向能力匹配”“突出团队分工合理”。当然，一定会有创业者问：“我现在都是屌丝团队，怎么办”“好的人应该去哪里找啊？”等等问题。我是这么思考的：在团队的考量上要加上时间的维度，屌丝团队并不可怕，真正可怕的是这个屌丝团队是真·乌合之众。只要你的这个团队，能够适合你这个阶段的发展，有共同的目标，有创业的精神，能够共同学习进步，把公司带到更好的层面，都是值得珍惜的，投资人也会因此而动心。而到了新的阶段，如果你的合伙人跟不上公司的节奏，你就得在适当的时候去物色能够跟得上公司发展的人了。但如果是行业门槛太高，创业方向和团队能力偏差太大，而团队连门槛都迈不进去的——例如我们刚才说的,一个做卖书的团队，去做一个机器人的项目。这样的团队，建议不要追逐风口，也许做草根的生意更加适合你们。至于好的人怎么找，这就要看创业者本人的资源半径和求贤的精神了，好的线上渠道有 微博、知乎、缘创派、甚至是各种细分论坛，线下的渠道有各种活动、以各个名义举办的聚会、以及论坛、峰会。你一定会找到一些人契合你的观点，适合你的创业方向，他们也许就是这个阶段最适合你的人。当然，怎么把他们挖到你身边，这就是一门艺术了！

很多创业者刚刚开始起步的时候对于创建团队非常苦恼，到底如何建立一个成熟的、强大的团队呢？其实要解决这个问题，用三个步骤就可以做到：

1.选择创业合作者选择创业合作者，要注意两个核心问题：一是注重互补性机能组合。在挑选团队成员时，要努力保证所找大的对象有助于形成互补性的技能组合。值得注意的是，不仅要寻找那些目前拥有未来团队所需技能的人员，也要寻找那些具备技能开发潜质的人员。二是注重人员规模。创业团队的人数一般初期不宜过多，以便于股份的分配、内部统一集中管理、达成一致以及高效率执行，当然，具体规模应该根据战略目标与重点确定。2.确定组织结构、职责与权利进行初期内部的组织结构设计，简单、高效、便于沟通交流与操作执行即可。同时，明确各自的职责与权利，具体包括组织所赋予的职责与权利范围，以及团队成员的授权范围。不过要注意的是：职责的安排不应该是一成不变的。你可以在某一时间进行职责轮换，需要商业计划书定制服务，打开http://cn.mikecrm.com/TR42BQn 获取1对1指导 ，也可以指定几名成员在整个创业过程中共同承担某些职责。这是高效创业团队的具体表现3.制定组织目标制定组织目标（尤其是要突出初期现实可行的目标）与章程，主要目的是统一创业团队的努力方向、价值取向以及行为规范，使得创业团队的方向、文化和行为达成一致，确保创业发展不偏离轨道。章程的内容都大同小异，主要是包括以下几点：（1）使命与目标（2）团队文化（3）决策原则（4）团队行动纲领（5）职责与分工（6）绩效考核方法（7）与利益相关者的沟通及关系处理（8）团队成功地度量标准

谢谢你的信任，我的问答里有类似的回答，有兴趣的话可以在本人问答中查阅，也许会有收获。

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首先，建立一个持久的公司非常困难。你必须克服惯性，拥有令人难以置信的信念，并愿意开车穿过砖墙。你不能等待别人给你一个路线图。你甚至不能等待路线图帮你标明重点。你必须能够自己绘制并同时执行。这是一套极其罕见的技能--这也正是我们在每一位创始人的对话中所寻求的。接下来作为曾经写过千余份投资计划书的业内人士，我将结合自己与创业者、投资者等交流与合作的实践经验，完全以创业者的思路与模式分享一些典型的东西：诚信、可信度、市场理解能力、学习能力等等。但是还有其他一些我们没有看到或者讨论过的事情，最终导致了很多问题：1.迟来的喜悦做创始人是一个持续艰苦的工作，需要顺应快乐和胜利的推迟。最成功的企业家愿意在短期内牺牲长期的影响力。当我们考虑作为创始人与你一起工作时，我们希望在你的生活和职业生涯中尽早做出这些妥协。你有没有跳过春假去追求一个长期的项目？你在学校的时候工作过吗？你有没有建立任何需要几个月的低头紧缩模式才能成为可能？2.承认未知我们总是遇到两种类型的企业家。第一种认为他们应该知道每个问题的答案。所以他们总会确保自己有明确的反应，即使他们不应该。他们会告诉我们具体的定价模式。为什么他们会与Google竞争。什么会导致三年内客户流失。每当我们试图解决潜在风险，他们告诉我们这些风险不存在。这不是我们理想的创始人。第二种类型的企业家会尽可能地回答问题，但是当他们不知道的时候，他们也会尽可能回答。当被问到有关定价的相同问题时，他们可能会说：“根据运行的一些测试结果，我们正在考虑一些不同的选择。”当被问及获得客户的成本时，他们的回应可能是，“我们不知道我们的数字会是什么，但我们这里有基于可比公司的模型。”当被问及风险时，他们确定了几个--并且与我们讨论如何处理它们。自愿无知的创始人有更多的可信度。没有人期望一个预启动公司能够得到所有的答案。事实上，如果你认为你这样做，那就是个危险信号。不要把我们捧到100％正确。我们非常理解你是如何攻击市场、评估风险、并了解未知的情况。3.讲好故事所有成功的创始人都可以提供令人信服的叙述。他们必须说服投资者和员工相信他们正在做的这个令人难以置信的事情将会带来风雨世界。他们必须捕捉媒体的注意力，与董事会保持一致并取得激励，并不断吸引新客户。如果一个创始人不能讲出一个奇妙的故事，那么他们很难做到这些。 如果您有兴趣开发这些技能，请务必阅读启动讲故事的七宗罪，改变你演讲的方式和如何通过讲故事来升级资本。4.创始人与投资人市场的匹配我们已经失去了一大笔钱去投资那些在探索消费者想法方面经验丰富的企业创始人，反之亦然。商业计划书定制，询 Z博士：Zboshi007。这并不意味着我们的决定是以领域专业知识为基础的--这意味着我们流程的关键部分将决定创始人是否有能力在他们所领导的领域取得成功。我们需要听到一个好的论点。5.执行率伟大的创始人执行速度非常快。所以，如果我们在六个星期内与一位企业家见面，我们就会密切关注他们在同一时间完成了什么。如果公司已经有90天或者6个月的时间了，我们想看看他们在那段时间已经完成了多少。那里有很多领先的指标。我们想和那些将高效作为习惯的公司和创始人合作。