团队管理是一个比较大的话题，今天我的分享侧重点是如何指导下属，包括4个部分：如何成为值得信赖的上司；如何进行有效的授权；如何培养下属的能力；如何帮助下属解决问题。 

01 如何成为值得信赖的上司 

值得下属信赖是去指导下属的前提，这个前提能力不具备，那么任何管理动作都会变成浮砂上的高塔。我认为想要做一个让下属信赖的上司最重要的是做到下面这两点： 

1、勇于担责 

所谓的担责和拍胸脯吹牛不是同一件事，而是指一旦承诺要做成一件事，就要为最后的结果“全力以赴”。如果没有真正的“全力以赴”，便谈不上担责。给大家分享一个我认可的观点：我们有时经常想和团队成员分享我们的愿景，一起幻想取得了什么样的成果，其实这瞬间的满足感，也可能会削弱团队克服艰难的行动力。德国心理学家厄廷根通过20多年的实验结果和严密论证修正了积极心理学，她认为“单纯的乐观对于成功也许是一种阻碍”。大家都看过《肖申克的救赎》吧，“梦想”是一件好东西，但主角安迪获得自由靠更是实力、策略和坚韧不拔的持续行动！ 

不知道大家店铺双11的销售目标是谁在担责的？可能是老板一个人，也可能是整个团队共同在承担，怎么来判断呢？就看下到底谁在全力以赴就知道了。如果再给“全力以赴”立个标准，以前在牛气学堂的一次大会上看到一句话，我觉得是说得比较精准的：“努力到无能为力了，再努力一把。”说的就是这种韧性和意志力。 

勇于担责的另一个含义，是在结果出现偏差的时候，如果情况超出掌控，就应该尽快接受，尽快搞清情况、尽快建立下一个目标。而不要太过纠结在谁来承担后果这样的事情上。给大家copy两句来自达康书记的非常棒的话： 

面对下属：“现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，我们都采取了什么办法？” 

面对上级：“这件事我有责任，我认为下一步我们应该......” 

2、及时反馈 

我把“及时反馈”也列在一个非常重要的位置，是因为这点经常容易被忽略。我相信像我们这样规模的小团队的话，主管们并不一定单纯在做管理，像我的话还会具体负责我们旗舰店的推广工作。这种情况下无论如何要提醒自己，每天每周抽出时间来看一看大家的工作，及时给出反馈。 

大家的每一点成绩都是希望被上司看到的，特别是在一个阶段的工作完成后，作为领导，必须要给团队成员一个明确的评价反馈，如果有时间就尽量是具体一点的，好的要表扬，差的要批评指正。特别是年轻人或者新人，一定要多给鼓励。 

02 如何进行有效的授权 

这个话题特别重要，做过管理的人都会有一些自己的理解，我就讲讲我的看法吧，授权的关键是把责任和权力一起给，而不要只给责任不给权力，要让下属明白：团队的目标是什么？他可以利用的资源有哪些？他自主决策的范围到什么样的程度范围？ 

给大家推荐下这几年比较流行的OKR团队工作模式，从本质上讲，我觉得这是一种解决授权和控制矛盾的管理模式。当然，这只是我的理解，有不同的见解欢迎探讨。 

团队每个季度先设置团队的OKR（O：目标；KR：关键结果），团队的ORK可以是主管设置的，也可以是团队成员共同探讨出来的。然后团队成员制定自己的OKR。在我们自己团队的实践中，这里的目标和绩效目标并不是一致的。我努力的方向是让团队每个小伙伴都可以设立“引领性指标”，比如拓展2款符合年轻人审美的小型餐桌，而不是销售额+10%这样的“统计性指标”。 

大家都设定好OKR后，主管的责任是确认每个人OKR的合理性，然后判断和团队OKR是否一致。下面这张图是我们团队季度的目标板，有团队目标，也有个人的OKR，打开之后可以看到每条目标下的关键指标是什么。 

然后每个月要进行阶段性成果共享，重点是分享成果和困难。其实这块，我们自己目前也是在摸索优化改善的阶段，主要难点在于目标的设定以个人为主，评估无法横向比较。再者目标设定的合理性本身，也是需要团队小伙伴们有较丰富的经验。 

总的来讲，对电商运营来说，授权更多的意义是给予大家用自己舒服的方式去实现目标的权力，增加参与度，释放创造性。 

03 如何培养下属的能力 

对于团队成员的能力的培养，对于整个团队目标的完成非常重要。接下来我就跟大家分享几个自己培养下属能力的经验，大家觉得不错，也可以借鉴下。 

1、快速学习力 

要培养下属的学习力，可以从工作本身以及外部培训，两个方面来设计 

针对工作中的学习 

要有一个意识，工作本身并不是学习。只有从工作中提取出了可被持续优化的经验、教训、方法、逻辑、理论，这才是工作中的学习。针对工作中的学习，有2个措施是会比较有效的： 

一是要做反思； 

月度复盘或者活动复盘都是非常重要的涨经验值的方法。 

做复盘的时候，建议带着2个关键问题去做： 

针对已经拿到手的数据，如果时间倒流，会做哪些不一样的事？ 

如果是“贾真”老师来操作，会跟我做哪些不一样的事？（当然，你的这个问题里可以不是“贾真”，可以替换成你所敬仰的任何一个大牛的名字） 

还有就是可以设计流程去“倒逼”一下每个小伙伴做一些难事，做一些有价值的经验积累。我们的运营考核是532：数字化的绩效是5，个人高价值经验积累考核3，主管评估2。 

二是团队要做好经验共享； 

团队需要共享哪些东西呢？在我们这里， 

一个是知识库，包括个人的心得、线下培训的学习笔记、线上的优质培训视频等，把这些有价值的东西集中起来维护好； 

还有是维护好一套指导清单，针对重要的运营模块去设置清单，有点类似于FAQ。比如“新品推广”“爆款步骤”“单品转化提升要素”等，列出这些问题上最关键的点，一份清单的要点建议不超过10个，求精不求全。便于新人能迅速了解到要点和方向，其实对运营老手来说，有这样的清单，做事也会提高不少效率的。 

另外就是工作例会（周/月/季度)，重点对各店情况做简单介绍，提出遇到的问题，分享获得增长的经验；还有周五分享会，建议大家可以每周五下班前团队做个分享，可以把主题放宽，轮流主讲，让大家根据自己的喜好尽情畅谈。 

针对外部培训的看法 

建议每人每年至少1次外训。最好是带上问题，列好问题再去参加培训，回来时需要有初步的解决方案。参加外训的同学需要在团队内部做知识分享，要有和自己店铺相关的有针对性的整理笔记；最后一定要有落地计划，后续可以干哪些有关的事情。 

2、数据能力 

我这里所说的数据能力包括数字实现力和数字呈现力。 

数字实现力是指实现业绩数据指标的能力。需要对总体目标数字进行细化分解，判断后续需要在哪些指标上做提升。确定数字背后需要的动作及标准，以及做完这个动作后相关指标的变化预测。对动作后的数据变化进行跟踪总结，其中最重要的是持续迭代。 

举个栗子:比如单品转化率下滑的时候要稳住并提升转化率就是个大目标，分解后判断的动作可能是通过引导看视频增加停留时间。 

数字呈现力则是用数据来说话的能力，一个有数据化思维的人，是应该具备这种能力的。比如看相对值还是看绝对值？用透视表还是杜邦分析表？很多时候，把问题看清楚了，问题就已经解决掉一半了。 

04 如何帮助下属解决问题 

如何帮助下属解决问题也是个技术活，我讲下我的3个方面的观点吧。 

一、“用行为影响行为”。 

以前看到过一句印象比较深刻的话，忘了出处，大概意思是“作为一个管理者，最能影响人的，是你的背影，是你趴在工作台前努力工作的背影”意识是说要想影响人，一定要用行为影响行为。用你的理念去决定了你的行为，然后用你的行为去影响下属的理念和行为。而千万不要跨过中间“你的行为”这关键的一步。 

有时碰到同行的朋友在说自己团队的执行力比较差，其实我认为管理者本身决定了团队的执行力。不要单靠理念去教育别人提高执行力。先让自己有执行力，做到别人都能感受到你的执行力才行，然后自然有人跟随。 

二、要有“前馈管理”的概念 

韦尔奇的自传里有说过一句话：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。所谓前馈管理就是指在结果出来之前对下属的工作进行干预管理。 

前馈管理讲2点我的认识吧。 

1、识别下属能力和情绪 

一个团队里每个人的能力都不相同，《得到》5商课程里，刘润老师是这么分析的： 

对热心的生手：需要给清晰的指令，但同时也要渐进地培养独立工作能力； 

对迷茫的学习者；需要领导人要当好教练，用问题导向； 

对独立的完成者：需要跟他共同讨论策略，让ta做决定； 

对能干的执行者：直接给目标，让ta定策略 

个人情绪状态方面： 

团队主管是需要有及时识别员工的情绪和态度的能力的，这就要你去主动沟通，以防止工作任务错误分配。比如说执行力不足，这往往是表象，背后的原因往往有两点，一个是能力不足,再就是意愿不高。而意愿高不高的问题，一般是能从小伙伴们接受任务或者交差时的情绪里识别出来。 

3、确认好重点和共识 

跟下属就工作事项要确认好重点，对于一些执行方案需达成共识。管理者自己说了什么不重要，重要的是团队成员听进去了多少。 

三、对结果要有合理的反馈 

在一个项目结束，一个活动结束的时候，要对结果给到团队成员即时反馈。这里的反馈说的直白一点，就是表扬和批评。有成长，就要有表扬；无成长，不表扬。批评的时候更需要花点心思，一定要清楚的告诉理由。搞明白自己对下属的期望是什么？下属完成的效果跟你的预期差距在哪里？大家可以坐下来一起探讨下如何缩短现实情况和预期效果的差距。当然了，批评不是为了得罪人，而是为了培养人。

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