昨日，全球第二大的零售商Costco（中文名：开市客）的中国第一家门店，在上海闵行区开业。

从当天情况来看，这个美国最大的连锁会员超市，似乎很受追捧。

但是仅仅只营业了半天，因为人流量实在太大，所以Costco就不得不通知暂停营业。

看一看现场人山人海的场景，上一次这么激烈抢购热潮，还是优衣库联名kaws的T恤呢。

也许你不熟悉Costco，也不理解为什么会有这么一次抢购风潮。

但其实，Costco才是名副其实的老司机，以“精SKU”、“会员制”和“质高价优”等特质而广受赞誉，我们在国内的一些产品上也经常能看到他的影子。

比如：

小米曾经坚持的“性价比”路线以及惯用的“饥饿营销”策略。

网易严选采取的“高品控”，打造精品的指导原则。

以及拼多多更是直接通过“价优”这一点，打开了中国下沉市场的大门。

不过在我看来，互联网公司学习Costco也只是学到了皮毛，其隐藏的“真心实意为用户创造价值”并没有学到。

小米因为饥饿营销广受诟病，性价比优势也不在突出，拼多多学到了“价优”，却没学到“质高”，不懂得低价不等于廉价，假货泛滥直接拉低了品牌形象。

那“纯粹”的Costco是怎么“真心实意为用户创造价值”的呢？

1、低毛利率—肉眼可见的优惠

低毛利率是Costco最大的优势。

一般超市的毛利率在30%以上，沃尔玛将其压缩到了20%—30%，而Costco则是做到的平均毛利率7%—10%左右，最高毛利率不超过14%。

薄利多销是一种非常简单的商业模式，但Costco将它做到了极致，其结果是品牌和消费者的双赢。

低毛利率来自其规模效益带来的超高的议价能力，还来自于其批发零售的特点，是另一个层面的薄利多销。

所以我们能看到，Costco的产品都是特别大、分量足的。

10斤装的nutella巧克力酱力酱、 4斤装松露巧克力、超大份的玉米片、800片装化妆棉……

2、精品SKU—超高的消费体验

Costco的SKU虽然只有不到4000种，不及沃尔玛的十分之一。

但是少，就意味着精，意味着对每个产品的严格把控。

Costco为每种品类只提供一到两种同类产品，这就大大降低了用户的选择成本。

由于每个品牌都是经过精挑细选的，用户完全可以放心买，随便买哪个都没有问题，既提升了消费体验，又增加了对品牌的信任度。   

3、低价商品—超值的幸福感

大家都知道宜家有一元钱的冰淇淋，几乎是每个去宜家的人都要吃的。

Costco也有同样的产品，比如从1985年就开始卖的Kirkland热狗和百事可乐组合装，售价1.5美元至今没变；还有售价5美元，在中国卖37.9元的烤鸡，都是Costco用来吸引消费者的王牌商品。

想一下，结束了收获满满的购物，吃一个清凉可口的冰淇淋或者来一只烤鸡，心满意足的解决了晚饭，是多么幸福的一件事。

4、打造爆款—不让人反感的饥饿营销

前面我们提到小米就学习了Costco的饥饿营销策略，但是并没有学到点子上，因为过于频繁的饥饿营销，引起了不少消费者的反感。

想一下上次优衣库联名KAWS的抢购事件，也是饥饿营销，而且价格也不贵。

虽然是因为用户争抢过于激烈而上了热搜，但也有不少人批判优衣库“把我们当猴耍”。

不过Costco就很少有过这样的批判，曾经有一款科克兰坚果(Costco自有品牌)卖的很火爆，但Costco却把它放在了非食品区的地方，防止卖的过快而脱销；还有那个两米多高的超大型玩具熊，说不定在中国也会成为一个网红产品。

在中国，Costco塑造的第一个爆款商品是售价1498的茅台和919.9元的五粮液，甚至还上了热搜。

Costco能搞饥饿营销，根源在于其独特的运营策略，低SKU要求了它必须提供爆款和精品，然后迅速外卖，缩短库存周期，提高资金运转效率，然后再提供下一个爆款商品，给用户提供持续不断的优惠。

还有一个不被诟病的原因，我们可以通过与优衣库的对比来发现。优衣库的T恤卖99元，是一个正常的价格，加上KAWS的溢价之后他才有了被争抢的可能。

而Costco的超值是实用层面的超值，不是品牌带来的溢价超值，很细微的一点就决定了两者的口碑

5、会员制—高留存率=高忠诚度

会员制是Costco最为核心的一块业务。

据统计，Costco全球会员共计9430万会员，留存率高达90%。

2018年其会员费营收31.42亿美元，而商品的净利润为31.34亿美元，差不多是五五开的比例。

从历年的营收对比图来看，说Costco就是靠会员费挣钱，毫不为过。

在中国，Costco会员售价299元，开业前办理，还会赠送100元的现金券。

Costco的会员制走的是“收费入场”的路子，其收入模型是“利润=会员数×（单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入）”

这个模式的核心在于让利给消费者，扮演“没有中间商赚差价”的角色，将会员收入最为核心收入来源，是其独特的商业模式。

能依靠会员制营利，还是在于超值的商品和服务，才能保证其90%的留存率，用户的高忠诚度是保证其收入的核心来源。

从营收对比图上我们也能看出来，Costco的会员数量在稳步上涨，其商品利润虽然仍低于会员收入，但两者的差距也在逐步缩小，到这个阶段，Costco会员创造价值的能力逐步显现。

6、贴心的服务—超多的附加价值

· 无理由退货

Costco无理由退货，不问原因，不限时间，也不需要收据，只要不满意，随时可以退。

这项政策下，还发生了不少有意思的事，坊间传闻，有人退还了用了八年的打印机，原因是前几年一直没有时间。

还据说，每年一月份就会有人退还用过的圣诞用品；还有人拿着空酒瓶说这酒“喝了上头”去退货的。

也因为有这种蛮不讲理的顾客，Costco也改成了90天无理由退货，但我们仍然能看出Costco的服务态度。

· 免费试吃

新品试吃每个商场都会搞，但我们常见的试品通常就是一小点，Costco就不一样了，提供的试吃样品都是很大份的，甚至你试吃几个产品之后就能吃饱了。

这种不怕用户占便宜的举措，也取得了非常好的效果，每个试吃产品都会排起长队，也提高的该产品的销售额，还提高了消费者的满意度，一举多得。

图片来源：公众号「魔都吃货小分队」

· 其他附加服务

由于门店大部分都开在郊区，需要消费者驱车前往，所以Costco在附近就开了加油站，油价还比市区便宜，在那里换轮胎还能终身享受免费打气和轮胎矫正的服务。

Costco会员还能在其自有的医疗中心做体检，不收取任何后续费用等等服务。

最后，总结来说：

Costco也不是无懈可击的，也有不少人认为Costco在中国行不通。

一方面，Costco的美国门店，基本都是在自有土地上，但中国没有土地优势，不菲的租金将会是一个很大的问题，其议价能力也会受影响。

另一方面，其最核心的会员制也不一定能在中国行得通；还有人认为，这个美国的零售巨头小瞧了中国电商。

但其实，发展到现在，线上线下已经不再是你死我活的对立局面了，而是可以共存，甚至彼此融合的场景了。

我们可以在线上购物，也可以周末开着车去闵行区囤货购物，这种有仪式感的消费体验是线上购物所不能给到的。

我不能预测Costco在中国会不会保持开业首日的火爆场景，也不关心它在中国行不行得通。

但这种薄利多销的策略，想方设法为用户创造实际价值的理念，以及用真心换真情的精神，是我真正支持和推崇的。

而就这一点来说，也很值得某些虚头巴脑的公司学习。

来源：厚昌学院

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