搭建团队的第一个原则就是按照轻重缓急来进行，急需的部门最先搭建，不是急需的部门，例如当时HR等，则相对后期完成。
首先不是所有人都适合创业。创业意味这更大的挑战和压力，也意味着对个人的成长要求更高，更全面。具体可以看看《中国合伙人》去体会一下。
做辅导班的话可以 你原本就是老师，手上应该有一些资源，如果你是大学老师的话，可以培养几个自己的学生，让他们帮你管理这个辅导班，当然，开始是你自己要花时间管，等辅导班走上轨道了，再培养自己的学生成为管理人。我知道朋友是大学老师，就是做跆拳道辅导教育的，自己做起来以后，从大学里选几个比较有能力和对这方面感兴趣的大学生做教练，兼职一个月800 全职3000 4年时间就开了4家分馆，每年的收入大概在100万左右。他现在几乎都不去道馆里了，就只有周末去一次，很多事情交给下面的人打理，他只要一个结果就行！
任何一个机构，任何一个团队，都不是当老大活得最舒服，永远是干活的兄台，活得最舒服。负责开资的老板，永远比拿薪水的兄台要聪明，他们的聪明不是天生的，是十几年如一日熬出来的。干活的一天到晚想得就是下班了去哪儿玩，老板呢？一天到晚都在琢磨怎么赚钱。同样是人，就是对待事情的态度不同，导致生活的质量不同……
谢邀。
第一步：明确共同目标蚂蚁的目标比较简单，也就是寻求食物，渴望生存，所以生下来就达成了共识：“为了部落”。但人类就复杂多了，马斯洛的需求层次理论分了5层，所以我们要搞清楚下属的个人目标是什么，让团队目标与他的个人目标交集越多越好。即使是苹果公司，拥有众多杰出的工程师和优秀的员工，也曾经有一段时间，因为缺少一个共同的产品目标，使得很多有趣的东西在公司漂浮着，却没有办法凝聚在一起，产生伟大的产品。有了共同目标，才能1+1>2，否则只能是1+1<2。第二步：分配适中任务蚂蚁没有领导者控制，高度自治，一来因为有共同目标，还有一个很重要的原因是对每个个体来说，任务简单，力所能及。我们在团队管理时，也要保证工作任务对团队成员来说难度合适。具体应如何操作，可以参考下面的四个步骤：1、保证员工的参与度从分配任务的时候就让团队成员参与进来，团队成员的自愿挑选再加上你的分配，经过双方的沟通，对任务难度的评估，应该不会出现不可能的任务的情况，而且这种参与感可以激发团队成员的积极性。柴静在《看见》中提到过一个漫画：查理布朗得了抑郁症，露西问：“你是怕猫么？”“不是。”“是怕狗么？”“不是。”“那你为什么？”“圣诞节要来了，可我就是高兴不起来。”“我知道了，”这姑娘说，“你需要参与进这个世界。只有参与进了这个世界，查理布朗才会为圣诞节的到来而开心。同样，让团队成员早早地参与进任务，他们才会为任务是否进展顺利，目标是否按期达成而欢喜忧愁。2、支持目标达成团队成员接受了任务之后，要定期提交阶段性成果，当你发现偏差时，及时给予辅导和纠偏，让成员感到自己不是一个人在战斗。摩托罗拉创始人的孙子克里斯托弗·高尔文1997年接任摩托罗拉CEO时，认为应该充分授权，完全放手，充分发挥员工的能力。由于过于放手，没有适时掌握公司的经营状况，一个月才和高层开一次会，即使知道情况不对，也不加干涉，怕下属难堪，公司日渐衰落，最后在董事会的指责声中被迫辞职。放手与干涉要达到一个均衡，就像放风筝，风筝既要放，又要牵。光牵不放，风筝飞不高，光放不牵，风筝最终也会失控落地。3、给予正向反馈信心比黄金更重要，在整个任务的过程中，团队成员取得进展时，我们要给予及时的赞扬，当他们遇到挫折时，除了给予辅导帮助外，精神上也要给予鼓励。心理学家赫洛克做过一个著名的反馈效应的心理实验。赫洛克把被试者分成4个小组，每个小组都做难度相同的工作。第一组：激励组，每次工作之后给予鼓励和表扬；第二组：受训组，每次工作后都要严加批评；第三组：被忽视组，每次工作后都不予以评价，让他们静静地听前两组受表扬或挨训；第四组：控制组，每次工作后不予以评价，而且和其它三组隔离，也收听不到关于其它三组的评价。实验结果表明：激励组和受训组的成绩最好，被忽视组次之，控制组成绩最差。而激励组的成绩不断上升，学习积极性高于受训组，受训组的成绩有一定波动。可见及时反馈的重要性，特别是正向反馈，激励更可以促进成员的优异表现。值得提醒的是，反馈一定要及时。如果说及时的激励是雪中送炭，那迟到的激励就如雨后送伞，效果大不一样。4、沉淀框架资产每次任务完成之后，建议团队成员在一起对整个工作流程进行集体性总结，这样的好处十分明显。可以形成一套以后可以复用的工作框架，这样下次团队再碰到类似任务时，大家就不用重新造轮子了，立刻可以简单上手。关于如何站在巨人的肩膀上选择框架、改善框架，以及如何自己从无到有全新构建框架，可以阅读YouCore王世民老师的《思维力：高效的系统思维》。第三步：加强沟通联系蚂蚁主要通过释放化学信号来进行沟通，我们人类的沟通方式要先进得多，但需要传达的内容也更加复杂。常常出现说话者对听话者说了很多，听话者也连连点头，结果听话者做起事情来却大相径庭。一问，听话者往往的回答是“我以为是…”比较好的做法是，在第一次对话的时候，说话者说完自己的意思，别急着让听话者走，让听话者复述一遍传达的意思，看看是否理解有偏差。为了避免听话者只是死记硬背传达的内容，如果能让听话者用自己的语言复述，效果更佳。经过这样几个步骤，如果你们团队的任务还是应付得疲于奔命，那很大可能就是任务本身已经超出了团队的能力范围，建议尝试下面两种办法：1、减少任务总量可能之前你们的偶尔表现大大提升了上级的预期，所以下放的任务超出了你们团队的能力。适当地降低上级的预期，一来任务可以少一些，二来如果顺利完成，上级的满意度更高。毕竟满意度=完成质量-预期。2、寻找外援支持如果任务还是艰巨得吃不消，只能寻找外援，将超负荷的工作外包出去，或者招聘新的员工。3总结作为一个团队的管理者，你可能常常会为了任务堆积在手上，安排不出去而烦恼。如何让任务能交出去，并且一去不复返，简单来说就是3步：一、明确共同目标；二、分配适中任务；三、加强沟通联系。如果这3步还是不行，那很大可能就是总任务已经超出了团队的负荷，建议采用下面两种方法：一、降低上级预期，减少总任务；二、寻找外援支持。
第二步：分配适中任务蚂蚁没有领导者控制，高度自治，一来因为有共同目标，还有一个很重要的原因是对每个个体来说，任务简单，力所能及。我们在团队管理时，也要保证工作任务对团队成员来说难度合适。具体应如何操作，可以参考下面的四个步骤：1、保证员工的参与度从分配任务的时候就让团队成员参与进来，团队成员的自愿挑选再加上你的分配，经过双方的沟通，对任务难度的评估，应该不会出现不可能的任务的情况，而且这种参与感可以激发团队成员的积极性。柴静在《看见》中提到过一个漫画：查理布朗得了抑郁症，露西问：“你是怕猫么？”“不是。”“是怕狗么？”“不是。”“那你为什么？”“圣诞节要来了，可我就是高兴不起来。”“我知道了，”这姑娘说，“你需要参与进这个世界。只有参与进了这个世界，查理布朗才会为圣诞节的到来而开心。同样，让团队成员早早地参与进任务，他们才会为任务是否进展顺利，目标是否按期达成而欢喜忧愁。2、支持目标达成团队成员接受了任务之后，要定期提交阶段性成果，当你发现偏差时，及时给予辅导和纠偏，让成员感到自己不是一个人在战斗。摩托罗拉创始人的孙子克里斯托弗·高尔文1997年接任摩托罗拉CEO时，认为应该充分授权，完全放手，充分发挥员工的能力。由于过于放手，没有适时掌握公司的经营状况，一个月才和高层开一次会，即使知道情况不对，也不加干涉，怕下属难堪，公司日渐衰落，最后在董事会的指责声中被迫辞职。放手与干涉要达到一个均衡，就像放风筝，风筝既要放，又要牵。光牵不放，风筝飞不高，光放不牵，风筝最终也会失控落地。3、给予正向反馈信心比黄金更重要，在整个任务的过程中，团队成员取得进展时，我们要给予及时的赞扬，当他们遇到挫折时，除了给予辅导帮助外，精神上也要给予鼓励。心理学家赫洛克做过一个著名的反馈效应的心理实验。赫洛克把被试者分成4个小组，每个小组都做难度相同的工作。第一组：激励组，每次工作之后给予鼓励和表扬；第二组：受训组，每次工作后都要严加批评；第三组：被忽视组，每次工作后都不予以评价，让他们静静地听前两组受表扬或挨训；第四组：控制组，每次工作后不予以评价，而且和其它三组隔离，也收听不到关于其它三组的评价。实验结果表明：激励组和受训组的成绩最好，被忽视组次之，控制组成绩最差。而激励组的成绩不断上升，学习积极性高于受训组，受训组的成绩有一定波动。可见及时反馈的重要性，特别是正向反馈，激励更可以促进成员的优异表现。值得提醒的是，反馈一定要及时。如果说及时的激励是雪中送炭，那迟到的激励就如雨后送伞，效果大不一样。4、沉淀框架资产每次任务完成之后，建议团队成员在一起对整个工作流程进行集体性总结，这样的好处十分明显。可以形成一套以后可以复用的工作框架，这样下次团队再碰到类似任务时，大家就不用重新造轮子了，立刻可以简单上手。关于如何站在巨人的肩膀上选择框架、改善框架，以及如何自己从无到有全新构建框架，可以阅读YouCore王世民老师的《思维力：高效的系统思维》。第三步：加强沟通联系蚂蚁主要通过释放化学信号来进行沟通，我们人类的沟通方式要先进得多，但需要传达的内容也更加复杂。常常出现说话者对听话者说了很多，听话者也连连点头，结果听话者做起事情来却大相径庭。一问，听话者往往的回答是“我以为是…”比较好的做法是，在第一次对话的时候，说话者说完自己的意思，别急着让听话者走，让听话者复述一遍传达的意思，看看是否理解有偏差。为了避免听话者只是死记硬背传达的内容，如果能让听话者用自己的语言复述，效果更佳。经过这样几个步骤，如果你们团队的任务还是应付得疲于奔命，那很大可能就是任务本身已经超出了团队的能力范围，建议尝试下面两种办法：1、减少任务总量可能之前你们的偶尔表现大大提升了上级的预期，所以下放的任务超出了你们团队的能力。适当地降低上级的预期，一来任务可以少一些，二来如果顺利完成，上级的满意度更高。毕竟满意度=完成质量-预期。2、寻找外援支持如果任务还是艰巨得吃不消，只能寻找外援，将超负荷的工作外包出去，或者招聘新的员工。3总结作为一个团队的管理者，你可能常常会为了任务堆积在手上，安排不出去而烦恼。如何让任务能交出去，并且一去不复返，简单来说就是3步：一、明确共同目标；二、分配适中任务；三、加强沟通联系。如果这3步还是不行，那很大可能就是总任务已经超出了团队的负荷，建议采用下面两种方法：一、降低上级预期，减少总任务；二、寻找外援支持。
第三步：加强沟通联系蚂蚁主要通过释放化学信号来进行沟通，我们人类的沟通方式要先进得多，但需要传达的内容也更加复杂。常常出现说话者对听话者说了很多，听话者也连连点头，结果听话者做起事情来却大相径庭。一问，听话者往往的回答是“我以为是…”比较好的做法是，在第一次对话的时候，说话者说完自己的意思，别急着让听话者走，让听话者复述一遍传达的意思，看看是否理解有偏差。为了避免听话者只是死记硬背传达的内容，如果能让听话者用自己的语言复述，效果更佳。经过这样几个步骤，如果你们团队的任务还是应付得疲于奔命，那很大可能就是任务本身已经超出了团队的能力范围，建议尝试下面两种办法：1、减少任务总量可能之前你们的偶尔表现大大提升了上级的预期，所以下放的任务超出了你们团队的能力。适当地降低上级的预期，一来任务可以少一些，二来如果顺利完成，上级的满意度更高。毕竟满意度=完成质量-预期。2、寻找外援支持如果任务还是艰巨得吃不消，只能寻找外援，将超负荷的工作外包出去，或者招聘新的员工。3总结作为一个团队的管理者，你可能常常会为了任务堆积在手上，安排不出去而烦恼。如何让任务能交出去，并且一去不复返，简单来说就是3步：一、明确共同目标；二、分配适中任务；三、加强沟通联系。如果这3步还是不行，那很大可能就是总任务已经超出了团队的负荷，建议采用下面两种方法：一、降低上级预期，减少总任务；二、寻找外援支持。
针对团队搭建的问题，举一个腾讯公司开发游戏的例子，希望给您一些借鉴：
搭建团队的第一个原则就是按照轻重缓急来进行，急需的部门最先搭建，不是急需的部门，例如当时HR等，则相对后期完成。
首先不是所有人都适合创业。创业意味这更大的挑战和压力，也意味着对个人的成长要求更高，更全面。具体可以看看《中国合伙人》去体会一下。
做辅导班的话可以 你原本就是老师，手上应该有一些资源，如果你是大学老师的话，可以培养几个自己的学生，让他们帮你管理这个辅导班，当然，开始是你自己要花时间管，等辅导班走上轨道了，再培养自己的学生成为管理人。我知道朋友是大学老师，就是做跆拳道辅导教育的，自己做起来以后，从大学里选几个比较有能力和对这方面感兴趣的大学生做教练，兼职一个月800 全职3000 4年时间就开了4家分馆，每年的收入大概在100万左右。他现在几乎都不去道馆里了，就只有周末去一次，很多事情交给下面的人打理，他只要一个结果就行！
任何一个机构，任何一个团队，都不是当老大活得最舒服，永远是干活的兄台，活得最舒服。负责开资的老板，永远比拿薪水的兄台要聪明，他们的聪明不是天生的，是十几年如一日熬出来的。干活的一天到晚想得就是下班了去哪儿玩，老板呢？一天到晚都在琢磨怎么赚钱。同样是人，就是对待事情的态度不同，导致生活的质量不同……
谢邀。
针对团队搭建的问题，举一个腾讯公司开发游戏的例子，希望给您一些借鉴：