职责分明，责任到人，各部门定好，时间观念一定要明确，1就是1，2就是2，初创阶段没必要找个飞机发动机安装到拖拉机上，也就是不要请正规管理大集团的管理者，在合适的时候再去请人专业管理，根据适合自己的方案来制定，人情加制度两方面结合转化成正规军

管理本身是个矛盾，它本身目的在于实现规范化控制和对未来发展的可预测性。小企业在许多方面千差万别，但并不影响他们都能取得成功。要谈共性，处理管理上的矛盾是他们特有的才能。承认管理上的固有矛盾，有利于更好地发挥创造力，当企业认识到任何成功都是暂时的，矛盾即将到来时，那么以新的视角来看待问题就是很平常的做法，而不会被视做仅仅是对外界反应的需求。　　奥尊电脑总经理熊文森认为，过去很长一段时间内，他的企业是“游击队”，而他本人则是

关注我的头条号联系，获取更多商业思维！游击队长。小企业团队管理方式往往是调动所有人做所有的事。公司处于初创阶段，很少按照正式组织方式运作。每个人都清楚组织目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权和越级，相互间只有角色的划分，没有职位的区别。这种运作方式培养出团队精神，奉献精神和忠诚。但公司做大了，随着现代管理制度推行，也让熊文森感到不好拿捏。比如“我每天要签多少个字我不清楚，但大多数签字我是不看的。有的连转正也要我签字，我真的感到不厌其烦！没有必要，该放就放。”　　同样是导入现代管理制度，孙建文是作为“空降兵”到金证科技公司的。2001年，孙对于管理主要的教训是从管理关到执行关。结果是有成功，也有失败。主要原因是软的方面考虑不够。任何一个企业要完善管理流程，两个腿都要硬。硬的方面如调查、修改流程。软的方面，就是要找员工去谈，去交流，让他可以很好的接受这个流程。如果做不好，底下执行的时候就很麻烦。“人们会说原来我做这个事情本来是很简单的，为什么要这么麻烦，要改来改去，我还得花时间和经历去适应。一些人不能连续的完整地去看效率，只是简单地阶段性地看效率。于是会出现好多反对的声音。”　　解决这些不利后果的方法：做一些进步的妥协。“如果是软的方面问题，我就找员工去谈。之后，要做进一步重点的筛选，找一块试验田。慢慢推进。本来我可以计划进步30公分，现在我只进步20公分，只要有进步就比停止不前强。我也在不断反思中，找到实施这些方案的时机，并掌握火候。”　　经过这些努力，孙建文已经开始看到成效了。“对我个人大家还是认可的。公司产品质量的提高，客户投诉率降低，产品一次性成功率提高了。同时培养了一批职业的软件生产者。”孙建文说自己“苦中有乐！”

一是加强小团队的学习能力。刚创业大家都靠原有的知识来支撑小团队，要转化成正规军必须建立学习型组织，有效提高学习能力，补齐自已的短板。

二是提高管理能力。良好的管理是企业发展的基础，正规军作战就更需要科学的管理方法和流程。三是提高宏观把控能力。创业小团队是为目标而产生，正规军是要为发展而存在，所以就更需要研究宏观把控的能力。四是提高综合协调能力。创业小伙伴既要有带兵作战，又要有综合协调能力。五是提高选人用人的能力。大兵团作战，要善于发现人才，培养人才和运用人才，构建人才发展的组织，让人才为企业发展做出贡献