感觉做不好的，即便是王公来掌舵也做不好！因为万达没有这样的电商基因！其次，上面对下面的干预过多，很难按照电商智囊团自己的思路去运作，所以，万达是做不好电商的！腾百万的解体就是个铁证！

快递物流第三方平台51快配:记得2006年做药品全国代理,产品还在厂家代理商的款已近把货款全付过来了，但是今天同样的人，经验更丰富了，竞争力更强的产品，拿来也只有压在哪里慢慢卖。人是干不过趋势的，做任何事情只能顺势而为，趋势过了，砸再多的钱也未必有用，万达进入电商领域太晚了，电商格局已经形成，要想再分一杯羹就太难了。赚大钱靠趋势，赚中钱靠能力，赚小钱靠勤奋。

任何一个成功的人都必须有一个好的环境和机遇供他们发展。如果环境和机遇变了，纵有盖世才华也无法施展。曾经的山西首富周莹，她的养子怀先也是一个聪明伶俐做生意的好手，可是无奈生逢乱世，军阀混战，最后还是把周莹交给他的家业逐渐败落了。还有山西曾经的首富李兆会，初开始他也是把他爹李满仓交给他的钢铁生意打理的红红火火的，可是几年以后遇上政策有变，市场萧条，他现在不但几十亿的家产没了，还倒欠银行好多巨款。现在已经被限制出境了。所以说有些生意不是看谁能做得好，谁做的不好的问题。离开大的环境，再有本事的人也会无计可施。那一代的中国富翁很快就会成过去式了。每个行业都会大洗牌的。这是潮流趋势，每个人都会不由自主的被推动着前行的。万达换王思聪掌舵，也不一定能力挽狂澜的。每个人的运势都有时间的限制的。国外的品牌企业可以延续几百年，在中国风光几十年都是奇迹。

万达电商大幅裁员，王健林应该找马化腾和李彦宏说理

任何一个组织，首先要问你的使命是什么，愿望是什么，共同的价值观是什么，要得到的结果是什么......所以我觉得这个组织的问题在这，你们三家我觉得有点像凑拢班子，健林需要完全彻底的改革，进行转型，我深刻理解。另外两个兄弟觉得，反正也不是我出钱，我出一点点钱，有人去搞阿里，我觉得很高兴。凑拢班子，一语成谶。而腾百万符合凑拢班子的多个特点。首先是动机不纯。2014年，万达商业赴港上市，为了提股价。王健林生硬的把O2O概念纳入到万达商业中。“当时，我们跟腾讯、百度签约搞了一个O2O公司叫‘腾百万’，也是一个概念（万达前高级副总裁王贵亚）”。当时也不错，众多国际投行都很看好。万达商业也成了港股募集资金最高的公司。据一位早期管理人员说，万达最初的想法就是利用万达广场线下用户，来给万达的线上业务导流，至于为什么导流到线上或者到了线上能做什么，并没有做太深的思考。至于其他两家的动机，两家公司都没有官方表态，马云的说法符合逻辑。

其次是合作意愿不强烈。故事是好故事，也起了效果。但最终无法落地。说好的总投资50亿元，万达持股70%，另外两家持股为15%。但结果腾讯和百度只想出微信入口和搜索导流。万达妥协了，一直忍着没要钱，毕竟万达最不缺的就是钱。但微信又嫌弃飞凡的产品做得太烂，前前后后改了好几版都不让上。和百度呢，飞凡离职员工曾在知乎匿名爆料说，百度对飞凡的支持只有一个室内地图，结果因为数据太陈旧根本无法匹配。对于这场合作，万达的意愿是最强烈的，因为它要转型。而其他两家公司的意愿就不好说了，谈好了出钱但结果只是出资源，最后连资源也不愿意出，或者出的资源不是什么优质资源。有没有其他支持呢？飞凡离职员工说，腾讯从一开始就只出现在公关文里。更别说百度、腾讯的高管出来表态支持，几乎是万达一家在闭门造车。似乎两家公司都在等着万达搞出点成绩，坐收渔利。随着合作破产，万达商业也开始了退市之路，而回归A股之路比登天还难。最后，其他两家公司各有打算。三家公司之所以合作，马云的说法是一方面，但另一方面也不能忽视百度和腾讯的具体情况，万达惦记电商这块肥肉，但百度和腾讯更惦记。先说百度，从2008年C2C平台有啊，到2010年的B2C平台乐酷天，百度做的尝试都失败了，但百度没有放弃。2012，百度有啊被整合到爱乐活， 2013年3月转型为电商导购网站。2014年年初，爱乐活更名为“乐货”转型为会员制电商。最大手笔的是，2015年上线了电商平台百度未来商店，计划邀请1000家中高端知名品牌入驻，可见这一阶段百度对电商是有兴趣的，准备大干一场，所以和万达合作，借万达的势是有必要的。但是到2016年6月，百度就关闭了百度未来商店，在此后没有再开启电商项目，所以结束和万达的合作也不意外。表面上是资源不好打通，因此合作不了，背后其实有两家公司的战略转向。再看腾讯，2013年，腾讯电商平台交易额370亿元，但是2014年，腾讯放弃电商，战略投资京东开始走投资路线，这期间拿出点钱投万达也就不意外了。至于不再和万达合作，看看腾讯两年内的投资版图就知道了。2015年到2016上半年，2015年，腾讯投了易车网和每日优鲜。在2016年上半年，腾讯动作更多了，推动蘑菇街合并美丽说并追求投资，合并公司估值近30亿美元，腾讯成大股东，还投资拼多多（手机购物APP）、阿思拓（电子商务技术公司），还把原有的京腾计划升级到2.0版。拿到了这些优质的电商资源后，再看看进展乏善可陈的万达电商，如果绑在万达转型的战车上一直陪着万达电商“交学费”，成功占不了多大便宜，失败了则会成为笑话，为什么还要承受这样的风险呢？这种凑拢班子式的合作并不少见，缺乏长期规划、合作意愿不强，很容易随着企业战略调整或者其他风吹草动导致合作破裂。这倒应了前不久出走阿里创业的何小鹏的话，大型跨界公司的深度合作没有成功案例。2014年，阿里和上汽成立合资公司斑马公司，颠颠撞撞两年推出斑马智能系统，一度传出上汽和阿里因为数据归属问题闹矛盾。可以设想，腾百万如果继续存在，这就是未来可能遇到的难题，从这个角度看，就可以明白腾讯百度为什么没有交出优质资源。一旦深度合作，必然涉及到核心资源的交易，以至于涉及企业安全，这是更严峻的问题。与其冒这么大的风险，甚至可能得不偿失，倒不如和其他中小企业合作，成为主导者，岂不是更好？

为什么万达做不好电商？电子商务行业垄断性强电子商务属于互联网行业，而互联网行业有个特点，垄断性强！一般小行业互联网化之后，最后的平台只有一家。而大行业互联网化之后，最后剩下的平台也会是有限的几家。在行业互联网化逐步垄断的过程中，行业第一与第二的平台通常采用的是价格战的方式。互联网行业有一个现象：老大和老二打架，受伤的是总小三。行业第一（老大）和行业第二（老二）在价格战的过程中，行业第三（小三）的市场份额在降低。电子商务是零售行业的互联网化，因为零售行业规模巨大，所以电子商务平台（或类平台）现在只有两家，淘宝和京东。而其他的电子商务或者是垂直电商，或者与淘宝和京东根本无法竞争。不仅仅是万达做不好电商，其他企业也做不好电商我们谈论的是万达做不好电商，其实其他很多企业也做不好电商。传统的零售行业应该是最熟悉零售行业，但几个零售行业做的电商似乎也都不成功。比如传统的家电零售巨头国美、苏宁依靠零售渠道做的电商，与淘宝和京东都不是一个当量的。以前知名的电商一号店，曾经被零售巨头沃尔玛收购，不是一样没有做好，最终被京东收购。差不多与淘宝起步相当的另外一家电商企业卓越网是雷军一手创办的，其实在当时是比较成功的，最后被亚马逊收购。所以雷军也算是非常懂电子商务的。以雷军对电子商务的理解、雷军的影响力，按理说应该可以作出一个电子商务的平台，无论是凡客（现在的状况一定不是电商平台的规模）还是小米（这里指小米商城，小米电子商务的模块），从电子商务这个维度，都还不能与淘宝和京东抗衡。多说一句，其实雷军一直还有电子商务情结的，无论是投资凡客，还是小米都可以看出这点，其实手机作为移动电子商务的入口，雷军做小米，也是有流量考量的。所以事否王思聪掌舵，都难改这个结局。王思聪的能力一定无法与雷军比。这是大势所驱。飞凡线上线下融合的技术还不成熟万达电商的品牌是非凡，而飞凡的差异化竞争之路是借助万达线下的资源，利用线下强大的服务体验，改变传统电商依靠价格竞争的竞争模式。但线上线下融合的技术还不成熟。依靠线下资源，实现线上线下融合是移动互联网时代电子商务的模式，这个模式需要依赖于物联网技术。这个技术包括用户定位（通过手机定位）、人脸识别、自动支付、人工智能等技术的完善。而这一系列技术的融合，就是马云提出的新零售。既然新零售是未来的零售模式，马云提出新零售，也就意味着宣告传统的电商体验有缺陷，未来新零售模式会是主流。但既然是未来的零售模式，就意味着现在还有一些制约着新零售快速普及的技术难题。利用手机定位的难题很多线下线上融合的商业模式中，通过手机定位来决定人的位置，设计线上线下体验的商业模式。其实手机的室内定位一直是一个难题，虽然现在有技术可以解决室内定位的难题，但用户是否安装有软件，安装的软件是否打开，都限制了这个领域应用的发展。在ibeacon技术刚推出来的时候，有很多创业团队设计利用beacon技术实现定位在商业中的应用，我只问了一个问题：如何保证用户下载你的软件、让下载的软件时刻打开。这个问题不解决，通过手机定位设计的商业都是不成立的。通过人脸作为ID的会员管理体系有待完善人脸识别技术在2017年取得了巨大的突破，人脸识别率已经很高了。但是人脸识别领域有一个1:1和1:N识别的差异。比如人脸照片与身份证照片的比对，现在这种比对是非常成熟的技术，已经可以规模商用。这个技术叫1:1识别。1:N识别，指的是，根据人脸照片（不提供身份证照片），自动从所有身份证的照片信息中，找出对应的身份证，做比对。当1:N技术成熟之后，人脸就可以是另外一个ID，以后就可以不需要带任何卡和身份证。这个技术在零售中应用，将极大的提升用户体验。人工智能技术还不完善通过顾客在每个商品前逗留的时间，以及通过顾客的眼神判断顾客对某类产品的喜好。根据人脸识别以及历史购买记录，对顾客购买产品的喜好而形成的商品的推荐。都会极大的提高用户体验。所以基于物联网、大数据、人工智能技术实现的线上线下融合的新零售是未来的趋势，但技术还不完善，需要技术成熟。所以万达电商处于新旧模式切换点，如果不坚持，必然意味着电商的失败。其实雷军在2004年卖出卓越网后，现在一定很后悔（不然不会有电商情结）。希望万达的电商战略，以后不要后悔。

首先对于万达裁员70％，实习员工一律不得转正，直接走人，万达飞凡高管回应中给予否认的，飞凡并没有大规模裁员，实习员工也不是一律不得转正，有个别部分没有考核指标通过的也在正常范围内请离。

投资界（微信ID：pedaily2012）8月15日消息，据相关媒体报道，万达商业管理集团、腾讯和高朋三方于2018年6月8日共同出资46亿元成立的上海丙晟科技有限公司终于落地。该公司将支持万达飞凡等部门的相关业务。　　王建林的“电商梦”，好像一直都没有破碎。　　飞凡的创立初衷就是做一个为实体商业的经营者和消费者服务的全方位开放平台。在从无到有的过程中，尽管经历了腾讯、百度的退出、CEO高管的更换。包括今年年初，就有传万达网科的飞凡事业部90%的员工将要被裁撤，但这些谣言随后都风平浪静。　　而今，“高万腾”的三方发力，让万达的飞凡再次被抛到了高处。只是在外界看来，这次到底是飞的更远，还是摔得更疼呢？　　46亿元的合资公司背后股东引人注目　　　投资界（微信ID：pedaily2012）从天眼查获知，本次三方成立的巨资公司的股权结构中，万达作为实际控股人，万达商管集团占股51%，腾讯占股42.48%，高灯科技占股6.52%。

马云再有商业眼光，也没有抢掉腾讯的社交王座；马化腾再懂用户体验，也未曾反超阿里的支付地位； 想要跨界成功，靠不了过往经验，而是要看有没有这个基因。

遇上裁员，年关难过这两天，媒体终于爆出了万达电商大面积裁员，根据已被裁的员工爆料，裁员流程是：

1. 未转正先走，无任何理由；2. 第二波：有历史审计问题走，比如去年双十一刷单；3. 第三波：年终考核B以下走。飞凡体系裁员三分之二，其他体系比如财富、快钱等分摊裁员压力。其实裁员不是这两天才开始的。之前已经有万达员工在网上发声。比如万达电商上海飞凡的这位产品经理，平时工作兢兢业业，月薪18K。最近公司以“组织架构调整”为由，要求其转岗或立马拿赔偿走人。员工表示这事太突然，需要几天考虑，并且要求拿应得的三个月年终奖。结果，HR在没有沟通的情况下，直接将下面这封通知函寄到了员工家中：

工资从18K变成了3K，地点从上海变成了乌鲁木齐。不知家里人看到这突如其来的信函是何感受。最后，员工无奈答应拿赔偿走人。这位PM只是个缩影，和其他被裁的一样，不知道年前能否找到工作，也不知道是否能及时找到下家，以免社保断缴......为什么万达电商起不来？你听过“飞凡”这个名字吗？

想知道一个to C的互联网产品做得怎么样，问问身边的人有没有用过、有没有听过就知道了。万达的这个“飞凡”产品，不仅大众几乎没有听过，连互联网从业者知之都甚少。就像之前马云想打败微信，出了个“来往”，虽然也没有成功，但好歹媒体报道、圈内热议，知道的人还不少。但“飞凡”连业内传播都没做到，怎么会成功？要知道，万达是2012年就着手做电商的。结果几年来，万达的产品没打出名声，CEO倒是换了3个！

2014年，CEO龚义涛离职！2015年，CEO董策离职！2017年，CEO李进岭离职！

为什么他们都走了？第一任CEO龚义涛曾表示：

“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。”而对于第二任CEO董策，相关人员表示：

董策在PPT演示方面做得美轮美奂，但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。基层员工的变动或许影响不了大局，但是首席执行官的频繁调整，必然说明：要么人不适应企业，要么企业不满意这个人。从前两任的情况来看，互联网行业特有的打法作风，在万达似乎比不上一份PPT。或许也因此，原先由万达、百度、腾讯共同投资的“飞凡”，在2016年7月，“遭遇了百度和腾讯的退出，只剩万达独自支撑。

王思聪接手行不行？王思聪或许是有能力的，毕竟我们都没真正见过他企业经营的一面。但是，万达的未来如果交到了王思聪手上，成功的关键，不是全在于他个人的能力怎么样。就像刘备有五虎上将，曹操也有五子良将。

王思聪要撑起万达，需要的是有人“辅佐”他一起。但是，CEO这种职位频繁换人，没有稳定，何来持续发展？要知道，万达电商的高层换人，只是万达整个集团的冰山一角。近2年，根据公开的资料，万达至少有9位高管（职级几乎都在副总裁）离职，最近的一位在万达已经任职24年！从1993年起就跟随王健林了。（当然，万达也官方表态了，说是并非自己主动辞职，而是接近退休年龄，企业动员其提前内退。）人的基因改不了，企业的基因其实可以，但是，需要伤筋动骨，新血换旧血。问题是，王健林、王思聪能做到吗？