日本软银集团占比34.4%；雅虎占比22.6%；阿里巴巴董事局主席马云占比8.9%；阿里巴巴联合创始人蔡崇信占比3.6%。阿里巴巴于2014年5月6日（美国时间）向美国证监会递交IPO(首次公开招股)申请。阿里提交的招股文件显示，日本软银持股占比34.4%，为最大股东，马云持股占比达8.9%，为最大个人股东。招股书详细批露：日本软银集团持股797,742,980股，占比34.4%；雅虎持股523,565,416股，占比22.6%；阿里巴巴董事局主席马云持有206,100,673股，占比8.9%；阿里巴巴联合创始人蔡崇信持有83,499,896股，占比3.6%。扩展资料阿里巴巴提议推行的董事会结构是一种比目前美国盛行的董事会结构更为极端的形式。在美国，为了强化企业创始人的地位，互联网企业和社交网络企业一直在采用一种双重选举机制。与合作集团类似，这类创新型企业往往会宣扬某些很有价值的价值观，而他们的董事会往往不够健全，不足以应对战略管理方面的挑战。除此之外，另一个常见特征是这类企业可能会奉行“长期主义(long-termism)”，对资本市场的压力焦虑甚少。不过，这其中还存在一些十分重要的区别。对于美国高科技产业，至关重要的是人力资本。至于金融资本，除了在发放红利或收购其他企业时会把股权当作一种“货币”之外，它们几乎没什么存在的必要。那些规模最大的科技企业手中往往持有大量现金。参考资料来源：人民网--阿里股权结构曝光：马云持股8.9% 日本软银为最大股东参考资料来源：人民网--阿里巴巴双重股权结构的风险
阿里巴巴股权结构比较分散，没有占绝对控股权的，其中日本软银集团占34.4%，雅虎占22.6%，阿里巴巴董事局主席马云占比8.9%，阿里巴巴联合创始人蔡崇信占比3.6%。

阿里巴巴1、公司简介2、组织结构3、总结公司创始人－－马云中文名：马云英文名：JackMa别名：风清扬国际：中国民族：汉出生地：浙江杭州出生日期:1964.10.15职业：企业家毕业学校：杭州师范学院主要成就：1999年创办阿里巴巴网站，2008年日本第十届企业家大奖，2009年中国经济十年商业领袖十人，2012年CCTV中国经济年度人物，中国最慷慨慈善家发展历程发展历程起步11999阿里巴巴正式成立，2002年B2B业务正式盈利2发展2003年淘宝网成立，04年支付宝正式运营，05年并购雅虎，06年B2B在香港上市3创新2008年淘宝商城上线，2009年阿里云成立，并提出“大淘宝”战略，2011年升级至“大阿里”战略今天很残酷明天更残酷后天很美好阿里的主要业务阿里巴巴2、组织结构组织结构直线职能制最简单的集权式组织结构形式，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制矩阵制直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。事业部制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部阿里的组织结构变革2006B、C事业群2011三分淘宝2012七事业群201325事业部阿里的组织变革原事业部提升为子公司并成立面向企业的B事业群和面向个人用户的C事业群将淘宝网拆分为三个独立的公司：淘宝网、淘宝商城、一淘子

阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制，采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调；在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升；对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。扩展资料：阿里巴巴为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活地进行协同和创新。集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。参考资料来源：百度百科-阿里巴巴（中国）有限公司

企业组织结构图怎么画？作为一名办公人员，学会绘制企业组织结构图是很有必要的一件事，组织结构图可以让我们很快的了解行政结构与人事体系。很多的朋友或许对这些结构图有一定的了解，但是想要做的整齐美观是比较耗费时间和精力的。如果可以做出一张漂亮的组织结构图，不仅能让我们充分的了解一些事情，说不定还可以得到领导的肯定。以下带领大家看一下企业组织结构图是怎么绘制的吧！方法：在线网站进行绘制如果我们对企业组织结构图不怎么了解的话，可以在浏览器中搜索迅捷画图在线网站，点击并进入该网站就可以进行组织结构图的绘制了。为了更有效率的绘制组织结构图，我们可以选择模板库。进入模板库后，我们可以看到很多的模板。组织结构图属于流程图，我们选择流程图之后，可以在关键词的搜索框中输入需要的结构图关键词，再点击“在线编辑”就可以了。跳转到在线编辑的页面后，我们双击图形就可以进行内容的更改，如果对某些图形有删改的话，点击进行修改就可以了。最后保存一下，下载到电脑里就可以了。
在“视图”的“工具栏”中的“绘图”，左键单击下，也就是选取了。 在WORD下方出现各种图形。做流程图常用的是矩形和箭头。首先左键单击矩形，然后在文章空白处点出来。并拉到合适的大小。右键刚刚画的那个矩形，选择添加文字，就可以在里面打字了，也就是输入部门名称而后用箭头和横线连接，选取方式也是左键单击再画矩形时，可以复制已经画了的那个矩形。最终画完时，按住SHIFT选择所有的矩形和线，按住不放右键选择“组合”，就OK了。企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重;企业做出的决策低效甚至错误;组织部门设置臃肿;部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘;企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。有关无限公司的第一个立法是1673年法国路易十四的《商事条例》，在当时被称为普通公司。在1807年的《法国商法典》中又改名为合名公司。《日本商法典》中也规定有“合名会社”。无限公司在产生以后，曾经有过长足的发展，但是随着股份有限公司和有限责任公司的产生，无限公司已经退居次要位置。两合公司是由15世纪出现的康曼达组织演变而来的。在康曼达组织中，一部分人出资，但是承担有限责任；一部分人出力，但是承担无限责任。后来，康曼达组织发展为两种企业形式，一种是隐名合伙（有限合伙），一种是两合公司。在股份有限公司出现以后，两合公司还演变出了一种新的形式：股份两合公司。但是最终由于股份有限公司和有限责任公司的出现，两合公司也没有得到很大规模的发展。1555年，英国女皇特许与俄国公司进行贸易，从而产生了第一个现代意义上的股份有限公司。一般认为，股份有限公司起源于17世纪英国、荷兰等国设立的殖民公司，比如著名的英国东印度公司和荷兰东印度公司就是最早的股份有限公司。1807年，《法国商法典》第一次对股份有限公司作了完备、系统的规定。到现在，股份有限公司已经成为西方资本主义世界占统治地位的公司形式。
流程图是我们平时工作的时候多少都会接触到的一种文档，流程图作为一个工具，可以很直观地帮我们把一个复杂的过程简单展示出来，大大提高了我们的效率。而且在制作过程中，方便将实际操作的步骤和我们想象的过程进行比较、对照，更加方便我们寻求改进的机会。流程图中的组织结构图可以用来表现不同部门之间的关系。那么如何绘制呢？下面是详细的操作步骤，希望能帮到大家！借助工具：金舟流程图操作步骤：一、双击打开软件，然后选择“新建”-“创建空白文件”；二、然后选择创建“思维导图”，点击“确定”；三、如图，在这里选择“外观”，然后点击选择组织架构图类型；四、共有六种类型可选，选择自己需要的就可以了；五、然后点击开始，切换到“思路”中，选择插入上下级主题；六、根据自己的需要插入好主题；七、在菜单栏中可插入以下元素，美化整个架构图；八、完成编辑后，记得点击保存或者导出。
有朋友一直不太明白组织架构图怎么做，其实组织架构图就是组织结构图。下面就以一个公司为例，来给大家演示一番人员组织结构图怎么做。老规矩，先说一下使用的软件跟电脑系统，这里用的是MindManager2019年版本（win10系统），首先我们点击右上角文件两个小字，在点击新建，就可以找到MindManager软件“模板主页”里面的“空白模板”，再从“空白模板”里面找到我们想要的“组织结构图导图”。这是组织结构图怎么做的基础。图1：MindManager模板主页点击“组织结构图导图”，就会出现一个这样的模板预览，点击右下角创建导图，就能够出现我们想要的组织结构图导图模板，这是组织结构图怎么做的第二步，这也是我选择MindManager这个软件来给大家演示组织结构图怎么做的原因，省时省力还适合新手。图2：维恩图模板预览点击之后，出现了一个中心主题，如果我们需要低一级别的主题，就可以点击灰色框框的那个加号，产生许多主要主题。图3：组织架构图主题图再点击主要主题的框框上的加号，就可以产生我们需要的副主题。而且一个副主题下面也可以产生其他副主题。图4：组织架构图基本结构图上面是组织结构图怎么做的一个基本操作。下面，我们再将我们想要做的内容插入进每一个框框。一个中型公司里，一般是总经理总管全局，下面会有技术部、生产部、市场部、管理部、财政部等等部门，他们是第二级别的重要人员。图5：组织架构图主要部门图然后每一个部门下面也会有负责不同事物的各种部门，比如说技术部下面可能会分为研发部与设计部，市场部也会分为售前部门与售后部门，管理部会分为人事部与行政部，财务部可能会分为会计部与出纳部。每一个公司的分工可能会有不一致，但是大概还是相通的。图6：人员组织架构图上面就是关于人员组织结构图怎么做的一个基本教程。不同的公司情况不一样画出来的图也不一样，但是学会了操作步骤，有专业的思维导图MindManager软件，我认为画一个这样的图还是很简单的。有兴趣的朋友，可以去MindManager官方网站下载这款软件。

企业组织结构的形式 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。� 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介於直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由於产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由於生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在著明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
量化岗位工作任务的方法 1、量化与绩效考核在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。无论什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏。有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，做为评价尺度。这两类体系各有特点。直接以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核必然结果也是模糊不准确的。相比之下，以岗位职责为基础的考核指标体系要较为科学准确，提出了明确的数量、质量和时间等要求，考核结果比较清晰可信。但由于岗位千差万别，数目繁多，做到一人一个考核体系是不可能的，只能将岗位分出几个类别，对每个类别归纳出共同的几种指标，形成某类考核指标体系。因此，依此考核容易模式化，与每人的具体岗位工作的结合会差一点。要提高工作绩效考核的客观性、准确性和科学性，对各人的岗位工作任务尽可能地细致地量化，是重要的前提。下面，从采用工作条量化岗位工作任务的思路，对岗位量化进行详细的探讨。2、岗位工作任务岗位工作任务从内容和性质上归于不同的类别，如是管理性岗位还是技术性岗位？如果属于技术性岗位，是机电技术岗位还是计量技术岗位或是其他技术岗位？从发生的机率和频率看，岗位工作任务分为可见性工作任务和突发性工作任务，可见性工作任务是指能够事先预见并安排的工作任务，突发性工作任务是指不能事先预见的随机发生的工作任务。可见性工作任务包括现行的工作任务和潜在的工作任务，现行的工作任务是指目前条件下根据岗位需要进行的必须的工作任务，潜在的工作任务是指将来需要进行的或拓展的工作任务。现行的工作任务又分为经常性工作任务和偶发性工作任务。经常性工作任务反映了岗位工作的基本特征，是工作绩效的主要组成部分。潜在性工作任务可纳入工作目标绩效，而突发性工作任务则属于工作特别绩效。在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任务有个基本的定性的认识，明确该岗位的工作任务整体上属于什么类别，这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在的。岗位工作任务的分类见图1。3、工作条什么是工作条？工作条是一项为实现特定目的，具有明确的完成数量、质量和时间等方面要求，并交付一定工作成果的最小的工作任务。工作条有两个特征：具体性和最小性。具体性是指工作任务对于完成者来说十分清楚明确，不需要再做出特别的交待或解释，体现在工作任务有数量、质量、时间或其它方面的详细规定。最小性是指它是衡量工作任务的最小单位，不能再将它分解为比它更小的工作任务了。比如，流水生产线作业上的每道工序的工作任务，就是一项最小的工作任务。工作条采用下述指标进行描述：（1）工作条名称。为标识和区别不同的工作条，为工作条定义一个名称。工作条名称要反映“做什么”的工作特点，宜采用动宾词组形式进行定义。如编制人员花名册、更新数据库等。（2）简明内容或过程。要简明扼要地概括本项工作任务的基本内容或基本过程环节，做到明白易懂，描述宜在1-3句。设计该指标，便于帮助理解工作任务的相关指标，如完成时间。（3）工作成果。指工作任务完成后所形成的最终产出，如半成品、产成品、文件、资料等表现形式。（4）完成数量或平均完成数量。有些工作任务的完成数量并不能事先准确测定，只能根据以往历史数据确定一个大概的平均值，因此用平均完成数量指标来测量。如打字员的平均完成数量指标为2万字/月。（5）完成质量标准或要求。（6）完成需用时间。指工作任务开始准备到完成交付工作成果所花费的时间，以分钟、小时、天、月为计算单位。（7）完成时限。指交付工作成果的截止时间。（8）完成人数。（9）绩效权重。指该工作任务在所属岗位类别工作中所占的价值或贡献比重。4、工作任务量化步骤（1）制作任务清单。根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单。（2）工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。（3）提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工作任务。一项工作任务可能就只是一项工作条，也可能需要分解为几个环节、工序或者交付多个工作成果，而每个环节、工序或工作成果才可能是一项工作条。表达工作任务的工作条，要符合具体性、最小性、独立性和唯一性的特点。工作条之间不能交叉和重复，也不能本是一项工作条非分成几项工作条。（4）对工作条描述。对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明，做到准确、恰当、完整。不一定每项工作条都使用全部指标。工作条全部描述后，形成系统的岗位工作条列表。（5）加入岗位职责。将形成的岗位工作条列表加在岗位职责后面，作为岗位职责的附表，一起构成岗位说明书的组成部分。5、量化实例。如：某企业人事管理部门，下设干部统计岗位。岗位职责是：1）完成干部基本情况月统计报表。2）完成上级主管部门年度统计报表。3）完成一年一次的干部花名册编制工作。4）完成人事管理信息系统的日常维护工作。5）完成领导交办的临时性数据统计任务。6）保守人事信息秘密。(1)、根据干部统计岗位的职责，可以比较容易地列出岗位工作任务，并进行分类。经常性工作任务有：干部情况月统计报表，干部年度统计报表，干部花名册编制，人事管理系统维护，保护信息秘密。领导交办的临时数据统计任务，则属于偶发性工作任务。(2)、分析干部统计岗位工作任务，可以提取以下几项工作条：. 编制干部情况月报表。. 上报干部年度统计报表。. 编制干部花名册。. 更新信息数据库。. 保守信息秘密。. 统计随机数据。(3)、描述上述工作条。如对“编制干部花名册”工作条可作表1描述：6、疑难问题（1）、工作条描述。想用前述工作条指标去完整地描述每一项工作条，是不可能做到的。有的工作条就不能描述，如“保守信息秘密”。其工作成果表现是什么？能说每月或每年要保守多少条信息秘密吗？能用肯定的词汇说明保守秘密应当达到什么样的程度吗？保守秘密的过程能描述出来吗？因此，对于这一类不能用前述描述指标正向描述的工作条，可以反思维做出定性的说明。仍以“保守信息秘密”为例，说明如表2： （2）、提取工作条。多数情况下，岗位工作任务以经常性工作任务和潜在性工作任务为主，偶发性工作任务和突发性工作任务仅占很小部分。但有的岗位很可能以突发性工作任务和偶发性工作任务为主，如办公室的会务接待岗位。众所周知，会议往往是临时性和突发性的，召开和承办哪些会议，并不能在期初明确地肯定，要事先列出会务接待岗位应当完成的工作任务不大可能。因此，对于这一类临时性和突发性的工作任务，可以采取建立工作条台帐的办法，在期间发生和完成的时候客观登记，期末进行总量测定。如果工作任务能够准确描述，可以前述工作条描述指标作为台帐登记内容；如果工作任务只能定性作出说明，则选择工作条名称、工作要求、完成情况等因素作为台帐登记内容。以会务接待岗位为例，可建立如表3台帐。其中，某项会务工作条的绩效权重大小取决于该会议的重要性（如级别或层次）、规模（参加人数）、紧急程度、会议期限等因素的综合考虑。