我们讲生产力的变革，首先要改变生产关系，那么到底绩效管理的核心是什么？很多这个老板都跟我讲，我做考核的目的就是要评估一下，我下面那个人行还是不行，不行我要把他干掉。这个是不是绩效考核的事情，我想告诉各位，这个不是的。

这个叫人员盘点，比如这个人态度不行，这个人的专业能力不够，那这个问题不是绩效管理所探讨的。绩效管理的核心是什么？是要激发团队的热情，激发员工的热情，让员工玩命干。绩效的核心就是我如何要给枣。我们过去讲，打一棒子，给两个枣，我们不讲打棒子，我们要讲给枣，就是如何设计激励，我们再去思考，员工为什么玩命干呢？员工玩命干，大概有几种情形？

第一种，你的梦想跟我的梦想是一样的。 我在这干多了之后，有一天我跳槽了，我能够去自己做得好，或者我自己有一天也开一个店，你看员工有这个，在这默默的学习，默默的工作，有朝一日翻身自己当主人，你看员工会有这样的玩命干。第二种，大多数人其实还是一个人为财死，鸟为食亡的认识。员工最关心的是你给的激励给的到不到位，钱给的好不好？钱给到位了，对于我来说，OK那我努力工作。那这里面你会发现大多数那些看起来特别牛的公司，他们为什么玩命干呢？是因为他们有更多的激励在里面。

无论是大家看到阿里还是华为，其实都是这样， 有更好的激励设计。那我们这里面要去思考一个问题，什么问题呢？老板所希望的是什么？老板希望的是利润翻倍，去年挣200万，今年挣500万，我利润要增加，员工希望的是什么？收入翻倍。这两者之间原来我们在理解的时候就是矛盾的。因为员工的收入是公司的成本，我要说他说这部分钱应该是成本里边。我怎么办？我想办法把员工的收入翻倍，给他减掉，那么少发点，这样我能多领一点。

其实恰恰错了，为什么？告诉各位？员工的收入他如果没翻倍，他就不能够玩命干，他不玩命干，后果是什么？你其实挣不到你要挣的那个钱。所以我们讲薪酬激励政策它既是成本，但是它也是投资。因为收入跟这个要对接起来。所以我们要做薪酬设计，最基本的核心点是什么？两者要做到双赢。公司利润多挣钱，员工能多挣钱，这样做起来才是OK的。这里面要怎么思考？一个要从未来角度思考，我下面要实现多少业绩，员工跟我一起不是分过去的，分未来的，今年做2000万，明年做4000万，要被增加到2000万，而战。

明年2000万，后年做到8000万，要为 未来增加到8000万而战。这是薪酬设计的核心，为增长而战。第二个，我们要保证我们的核心员工优秀员工，在市场上薪酬有竞争力，出去找工作，一发现一比我们家给的最高，我这福利也好，发展势头很好，老板对我又特别不错，所以你想这种情况下员工不会走的。如果反过回来，那就不好说了，是不是？好，绩效设计的核心是什么？三句话简单直接粗暴，绩效要简单，不要做很复杂，所以每一个岗位在我看来KPI指标要简单。

第二个直接不要绕来绕去定出来一个数据，发多少钱很清楚，粗暴，直接跟钱挂钩，所以绩效设计不要搞那么绕来绕去，而且只跟钱挂钩，越发的绩效设计不跟它不涉及。比如说我经常会问一个问题，这个指标有效吗？别人说我也不知道，我说假设我给他发5万块钱，你觉得他要不要为这个指标发5万块钱，答案是否的这个就没有意义了。所以你看绩效就特别简单，研究怎么激发让人做更多的业绩，做更多的这个未来的这种增长，这是核心。那KPI简单，到什么程度怎么来做？一个就是只体现功劳，不做苦了。

我想再次提示这是一种文化，这也是阿里的文化。就是马老师讲的讲到什么？就是我们要为努力鼓掌苦劳的人鼓掌干的不错，但是不要为苦劳而发奖金，要为功劳去发奖励。所以拿结果这是整个的文化。所以这是第一个。所有的考核KPI要跟直接的功劳挂钩。那么第二个跟奖励挂钩，这个KPI出来能发奖金吗？能发OK，不能发，KPI就要放一放。第三个KPI要睡不着觉，员工领了这个KPI之后，觉得说我有钱可挣了，他又睡不着觉，他觉得有兴奋有压力，他在玩命的驱动这种变化，这个 中间就设计的有意义了，如果说你的KPI设计完之后没有感觉最后这个是失败的，所以为什么我们讲拿出工资的20%拿出来，这时候因为奖励额度有点少，所以你会导致什么？他没有有兴奋，没有压力感，相反让他焦虑了，全团队一页纸说得清，四五个人半页纸就搞得定了，所以KPI要简单，不要有那么多，那么怎么来做呢？

其实很多人说你看我做这个业务，我有这么多的数据，我做美工，我有一堆一堆的数据，我做运营有一堆一堆的数据，到底哪一个是要跟激励挂钩呢？我想告诉各位，这里面一个核心点，要从本意出发，岗位设置的定位出发，我为什么设置这个岗位呢？它到底是干啥的，它要对哪些结果负责？这就是KPI要做的，比如说我们电商，在公司的电商团队干什么？用互联网多种运营的方式，最终帮助公司实现业绩、收入、利润。这是互联网的。所以电商团队的负责人，你的贡献是什么？为公司带来多少收入，为公司带来多少的运营的利润，当然它不是最后的净利润，是运营的利润。

这是你的指标，这两个指标要跟你的奖金挂钩的。那同样在公司里面产品是干什么的？我这稍微延伸一点。产品部门的核心是要做出高竞争力、高毛利、高客户净推荐者的产品。产品怎么来去奖励他呢？其实很简单，就是这个新产品上线后的交易卖了多少？那我跟它要挂钩，你看，我就很清楚了，如果你做了一堆的产品，上线之后没有卖好，那你就没有奖金，你找了一千款一万款没有任何意义，我只要最核心的。所以我们要清楚，设计岗位，要从它的本意初心出发来去进行设计KPI，找到最核心的输出的值，它的苦劳，功劳不是苦劳把它找到，然后把它找出来。

这一指标我的观点1到3个，一个最好，最多三，千万不要整太多，列了八个指标，什么都考，没有任何意义的，工作态度怎么样，那个事情是否决项，如果人的态度有问题，直接干掉他了，就没必要考核他，考他干什么，那是盘点中的内容，后面我还会讲。所以KPI指标要简单明了，要体现最核心的功劳。那么这里有问题，很多指标会有一个问题，它会有重叠关系，你像我之前沟通的时候运营的指标是什么？大家都说运营的指标有收入，但是要有一个老客户的维护收入。

那你看这两个指标是放一起吗？其实我想告诉各位，它两个是一回事，为什么叫一回事？收入里面包括了老客户的维护收入和新客户的，你在做分解的时候，你可以这样来分解，当然了，你公司可以定一个规则，我的老客户维护收入百分之多少，低的这个我要处罚你，扣你钱的，可以作为一个扣分的指标，但是它不是正向的激励的指标，所以这是什么？这叫KPI指标的设计，我们来看，几个岗位，第一个岗位，你看我们叫运营的指标怎么设计，运营的定位是什么？大家都知道很清楚，把店铺运营明白，让客户能够去下单，最后的直接的产生的是什么？是有交易额，上面有多少流水，最核心的是什么？在我看来如果让我做，最核心的是运营里的毛利，减掉我直接的成本，把我运营的店铺的运营成本都减掉它。

然后我看看运营端能产生多少毛利，因为这些毛利回头还要减各种各样的办公成本，减完之后后台的分摊，最后下来之后才能剩下来是利净利润。所以对运营端来说，那它一个就是交易额，一个是交易额，一个就是我们的毛利额，所以你在做指标的时候，你要把这两部分要清楚。那好，OK这两个发钱怎么发，后面下去给各位去讲，但基本的思想就是交易额和我们的毛利额，假设我要发20万奖金的话，我交易额占一部分，毛利额占一部分，我可能会四六开，交易额占40%，毛利额占60%。

那么把它一加起来，前面有8万，后面有12万，把这两个做出来就可以了，这叫运营的指标。好，我们再来看美工和视觉的指标，美工和视觉做什么？它这里面要通过它的方式在用各种美工和技术的手段，第一能够让用户点击进来之后接着往下去看，点击转化率，这是第一个KPI，第二个是什么？要看它的停留的平均时长，还要看它的访问深度。这些是考核美工和视觉的，但这个中间怎么来发奖金呢？你看它跟前面那个不太一样，前面那个是一个KPI对应这可能是一个钱了，因为它很直接。

这个可能是要做一个层级的系数。一个美工按照公司整体店面的业绩增长，我有个计算的额度，然后再列出来这几个指标，做一个乘积的方法，就把这个值就出来了。所以你看找出来最核心的KPI，客服，客服是什么？客服我们经过分析完之后，这里有几种客服，一种客服是专门是做什么，做循环转化的。客户有问过来之后我来做跟进，跟进完之后，根据转化的额度来定激励方案。这个跟销售是一样的，做一个提成就可以了。第二个就是老客户复购，有的我们的伙伴们，他们是把老客户的复购做成了一个单独的专人来负责，这个也有一个提成方案。

只不过相比之下这个提成比上面提成比例肯定要低，基本上是按这样的规则。好了。第三个是什么？我没有写的客服就是纯的，线上里面的做答疑的这样的客服，它为什么不写？因为在我看来，它属于事务类的岗位，就是它的工作里面偏重于是什么，不是这种直接拿更多结果的，它是做好服务，做好这些沟通就可以了，它不犯错误就OK，那么做的好，有表扬，有激励，我们有一定的奖励，但这个奖励就不用太多了，这叫客服的指标。直播，直播的指标里面一个就是交易额，通过一次活动带来的交易额有多少，累计一个月做几次的交易额。

但是还要去评估的是在它里面，这一个月里面，它累积下来的一个季度里面，有效的直播人数，参加它直播的人数，什么叫有效的什么人数，一上来报名了，但是没参加不算。上来之后我要界定，看完我五分钟的看完我十分钟的，我要界定出来它有多少停留时长的。这些人才算是我的有效直播，你看，这里面你把这个设计出来，其实我们自己公司我们因为我自己是做线上，线上课程也在做，这里面我们也要做很多线下的活动，类似于我们这种直播。我就给我们下面这个同事，一个Marketing的一个小朋友就这么定的，每个月你要我去见一千人，他就帮我联系各种各样的平台，然后我去演讲，讲一千人，然后奖励了，一千人有2000块钱，没有这钱就没有了，非常简单直白，他就帮我拼命的联系，没有这个钱他就挣不到。

这就是激励设计完之后还是有一定效果的，怎么来评价这个KPI有效，KPI有效是说，第一个它跟钱是不是可以挂钩？每个KPI要跟奖金要关联，一种就是钱等于这个KPI，这个数字多少，等于多少钱？后面我们下一讲会讲到，第二种是什么？第二种就是这些里面几个的逻辑关系，决定着一个钱数，这是我们讲的KPI的有效。那么KPI的第二个因素是必须量化，一定是可以量化的数据采集出来的。如果不能量化的就不要评价。所以你会看到，做绩效的核心是什么？

我要评价每一个指标是不是跟钱能直接挂钩，挂钩的留下，不挂钩的不留下，那些非重要的指标就不要考核了，各位说那这个东西考勤要不要考核，我觉得这个事情就没必要了，如果一个人老迟到的话，直接把他卡了就行了，还要考勤，考核他干什么？说明这个人有问题。那么在最后评价的时候，我推崇的一种方式是直接数据说话。数据一算得多少分，算百分比多少钱，直接就OK了。不要打分，54321。然后权重20分怎么打分，我想再次提示各位不要这样做。

这样做的后果就是有人为的因素，这样做的事情就是不公平。不公平的后果是什么？这样的效果就很差，我们只根据完成的实际数据除以目标数据，然后等于多少？然后等于多少钱，我把它算清楚了就OK了。所以我之前一个老板给我讲了一句话，我现在印象很深，他说一个员工要非常清楚，做到月底的时候，就这完成的数据，自己一算自己能得多少钱，算得很清楚，这个绩效就成功了。如果要是没做出来，那就不成功。那么如果说你设计的一大堆，还要看领导的意见，最后就很麻烦了。

所以我们讲绩效的核心，打分要很简单，就是不要打分，直接去计算。好，我们来总结一下本节的要点。本节跟各位讲了KPI怎么设计？KPI设计的核心点，首先你要知道每个岗位他的初心定位是什么？这是第一步。第二步设计KPI的时候，你要有极简，我们讲简单直白粗暴，1到3项KPI，KPI的核心要跟我们的奖励直接挂钩，不能够跟奖励挂钩的，我们都不要考它。绩效的核心是什么？是要做正向的激励，把激励要做到位，激励团队一起往前去做。

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