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财报背后的阿里数字经济体:战略定力与运营效力

  作者:鱼摆摆   2019-08-19 20:27

来源:谢璞笔记

阿里集团在上周四发布了截至2019年6月30日的2020财年第一季度财报。财报分析师电话会议上,副董事长蔡崇信、CEO张勇与CFO武卫在回答分析师提问时,不约而同指向了“协同效应”——除了阿里生态系统,另一重点是支付宝。

张勇所言“协同效应”,具体在财务数据上的表现,开源与节流:本季度阿里中国零售平台(淘宝、天猫)月活跃用户新增3400万,至7.55亿,营收1149.42亿元人民币,同比增长42%,这是开源;节流方面,一般管理销售费用、市场营销费用、产品研发费用在总营收占比都降低了——一般管理销售费用处于近两年来最低的5%、市场营销费用首次降低到了9%,此前市场营销费用占营收比均维系在10%-12%区间。

截止到6月30日的季度,阿里营收与增长均超过腾讯,42%的增速,高于微软、亚马逊、谷歌、Facebook等互联网科技公司,即便是国内,也是远高于腾讯与京东——京东与腾讯,在自然年2019年Q2收入增长分别是22.9%和21%。阿里本季度收入1149.24亿,腾讯为888.2亿,与此同时,42%的增速正好是腾讯增速的两倍。上一季度,腾讯营收854.7亿,增速16%,同期阿里为934.98亿,增速51%。

我们认为:2019年,将是阿里与腾讯,两家公司的分水岭。相比较阿里,腾讯在战略与组织上的滞后,未来将会更多的在两家公司财务数据上一一浮现,这是我们从阿里与腾讯两家公司2019年上半年财务表现得出的结论。

数字不会说谎,但与此同时,数字也只是一个静态的结果表现,阿里这份财报是“阿里数字经济体”的一系列运营举措的结果。如果用最简单的一句话概括阿里的运营特点,那便是:它在愿景、价值观与战略层面的笃定,在运营层面不断因时调整。表现出来的就是,阿里不断地人事调动与轮岗、组织结构不断地升级与调改以及公司、事业群、BU间的分分合合。

企业,愿景要有魄力,战略要有定力,管理要有能力。

阿里在2016年提出“新零售”,此后又有了“五新战略”,包括新零售、新制造、新技术、新金融和新能源,2018年“双11”期间,CEO张勇提出了“阿里巴巴商业操作系统”这一战略。在我看来,“五新战略”是对阿里移动时代(后电商时代)扩张的一次战略总结,“阿里巴巴商业操作系统”则是阿里对“后互联网”时代的一次战略动员。

淘宝、天猫、盒马等对应“新零售”,阿里云指向“新制造”或“新技术”,支付宝与蚂蚁金服则是“新金融”,花开两朵,各表一枝。“阿里巴巴商业操作体系”则是步调一致的大协同。“阿里巴巴商业操作系统”指向是成就“新商业”,与“让天下没有难做的生意”这一使命的呼应,也就是为数字化新商业提供既标准化,又定制化的基础服务。

2012年开始,阿里先后投资或收购了包括微博、高德、UC、苏宁易购、三江购物、高鑫零售、饿了么等等,这一系列的扩张,主旨是布局“后电商时代”——零售的线上与线下融合,电子商务成为标配后,阿里应该做什么?

(阿里最早2007年的战略2018年提出的“阿里巴巴商业操作系统”,稍有差异,后者是前者的迭代升级,但本质并没有太多差异)

有人将阿里2012年开始的一系列扩张,比喻成业务层面的修桥补路,逢山开路,遇水搭桥,围绕它最初的愿景与战略初衷,其实并没有太多改变:阿里的使命“让天下没有难做的生意”,公司定位是提供数字时代的商业“水、电、煤”基础服务,阿里一切业务都要围绕——“数据”。

数据,既要“全”,也要“活”。

也因此,阿里并购了如友盟、高德、UC、优酷、阿里健康等“非电商”领域公司,外界对阿里投资的认知误区是,阿里投资为的是流量,流量其实是表象——流量可以买,何必控股?控股的传统背后指向是数据。曾鸣说,“流量越用越少,数据越用越多”,阿里要做的是一个活的数据闭环。线上与线下对接,全场景覆盖,不断完善“阿里巴巴商业操作系统”的拼图——从任何角度来切入,阿里都能提供一整套的商业操作服务方案:譬如,营销领域,阿里推出了Uni Marketing,全域营销,能够为客户整合各类可触达消费者的渠道资源,建立全链路、全媒体、全数据、全渠道的营销体系,从淘宝、天猫的电商平台,到虾米、优酷土豆、UC的媒体平台,再到分众这样的线下渠道;又譬如,金融领域,从支付宝的移动支付、收银,为消费者提供的花呗分期,芝麻信用分免押金,再到网商银行金融贷款服务,也是一整套的商家金融服务。

2015年,张勇出任阿里CEO,对阿里进行了“大中台,小前台”的组织升级,“大中台、小前台”反应在“阿里巴巴商业操作系统”上,就是“云计算”为底层,“阿里数据银行”为中间核心,技术与数据组成“大中台”,横跨阿里集团与蚂蚁金服两个集团,“小前台”,则是前端的淘宝、天猫、聚划算、支付宝、优酷、饿了么、飞猪等等具体商业应用的消费者“触点”。

张勇在2018年第一次描述阿里巴巴商业操作系统是这样的:“阿里巴巴的商业操作系统是什么,就是横向的这些东西加在一起,包括触达消费者、触达用户,包括这些消费品类的经营阵地,所有加在一起,构成一个阿里巴巴商业操作系统,在阿里巴巴商业操作系统这个层面、这个视角来看,我们是非常独一无二的,全世界也没有这样一个公司,有这样一个商业操作系统,不仅能够直接面对消费者,触达消费者,服务消费者,同时能够全方位服务一个企业,从产品设计、生产、制造到供应链,到销售、营销、用户运营,各个环节给他们提供服务”。

“大中台,小前台”,是“阿里巴巴商业操作系统”这一战略落地的组织保障,管理层面,要求各个事业群BU“通人才、通策略、通技术”的三通,以及“经济体发展执行委员会”这一决策机构统一协调。

张勇上任后历次人事调整,包括:CTO张建锋出任中台事业群总裁兼任阿里云智能事业群总裁;淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁;前阿里云总裁胡晓明出任蚂蚁金服总裁;阿里中层与蚂蚁金服中层,包括HR、财务等换岗等等,这些调整都有着深刻的“协同”烙印。

张勇曾说,“战略是打出来的”,“阿里巴巴商业操作系统”这一战略的执行,第一战是2019年1月发布的“A100”战略合作伙伴计划,这一计划旨在集结阿里生态包括淘宝、天猫、聚划算、阿里云、支付宝等等,为全球企业提供全面一站式解决方案,帮助企业实现数字转型。

“经济体发展执行委员会”的设置与通人才、通策略、通技术的“三通”要求,也是阿里决策、运营上的“大中台”映射,除了能够为企业客户端向企业提供“标准化、定制化”服务,对阿里来说,“三通”的协同价值就是这样更省钱。

阿里数字经济体的打造,既可以一站式满足客户需求,同时也能“并不需要重复性地花钱”。反应在阿里本季财报分析师会上,是蔡崇信、张勇、武卫都反复提到的“协同效应”。

武卫说:“我们有注意到协同效应大范围出现,不仅是集团内的协同效应,还有与我们姊妹公司之间的。关于营销费用,我们正在瞄准2至3亿可能会被我们的平台吸引的潜在新用户。这同样也是Ant Financial(蚂蚁金服)的目标。在这方面,我们可以合作起来,共同努力。他们在从三四线城市吸引新用户方面有优势,而我们的优势在于让这些新用户留下来。所以,我们并不需要重复性地花钱”。

本季财报中,阿里一般管理销售费用处于近两年来最低的5%,市场营销费用首次降低到了9%——此前市场营销费用占营收比均维系在10%-12%区间。这些数值被外界解读成阿里“勒紧裤腰带”,节流确实是在经济不确定环境下最直接且正常的表现,但更真实的情况或许是,随着阿里经济体的打造,阿里生态(包括蚂蚁金服支付宝)的协同效应有了强化,阿里有能力不需要重复性地花钱。

节流不是目标,目标是在节流前提下还有持续稳定的高增长。

两个题外话:1、张勇之于阿里,建树颇多,打造天猫“双11”,力推包括盒马在内的新零售落地,更为重要的一项,应该是对外的“阿里巴巴商业操作系统”这一战略提出,以及对内的“阿里数字经济体”的建设;2、如无意外,2019年淘宝天猫GMV将突破1万亿美元,这应该是又一里程碑。

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